Muchos de mi generación en España hemos cargado desde la infancia con dos consejos lapidarios que seguramente expliquen una parte importante de nuestras frustraciones con los otros y con el trabajo. Ambos, en realidad, se conjugan de muchas maneras.
El primero va desde un pragmático “no te señales” o “haz lo que todos” a un “donde fueres haz lo que vieres”, en el lenguaje proverbial de las abuelas. El otro es “tú pasa y no hagas caso” o “no te encares nunca con nadie”, igual de terrible y castrante que el anterior.
Es evidente que no se trata de hacer ahora un juicio a nuestros progenitores. Una posguerra, una dictadura, una educación basada en el miedo y la resignación, o un tiempo en el que las emociones y sentimientos cotizaban a la baja son razones suficientemente poderosas como, para todo lo contrario, agradecerles habernos mantenido a flote y no habernos convertido ni en mártires ni en psicópatas.
Pero como bien recordaba hace unos días mi buena amiga y colega Marta Velasco, socia fundadora de Agile Talent, experta en buscar perfiles de éxito y en analizar competencias profesionales, estas frases han terminado por conformar, entre otros muchos tipos, un modelo de empleado introvertido, con problemas de autoestima; un arquetipo de colaborador que elude el conflicto y que, en su lugar, “preferirá” sentirse simple víctima o culpabilizarse por no encajar presuntamente en el grupo o en la empresa. En silencio, por supuesto, o en pequeños comités cuyas tramas conspiradoras terminan con el último sorbo de café o con la última calada al pitillo.
Estoy seguro de que muchos de vosotros y de vosotras, aunque no hayáis vivido en España, os habéis encontrado con colegas así… o habéis compartido alguna vez esos sentimientos. No voy a negarlo: yo sí. Y no creo que sea una cuestión meramente española o hispana.
Gracias pero no es la verdadera guerra por el talento
De hecho, mucha gente en el ámbito de las organizaciones y de los “Recursos humanos” (lo pongo así, entre comillas, para denotar lo ingrato del término) se pregunta si las dificultades que hoy experimentan las compañías de todo el mundo para atraer al mejor talento y “retenerlo” (ídem) no tienen que ver con eso, precisamente. Es decir, con el hecho de que quienes vienen por detrás de esa generación han sido educados con creencias y principios radicalmente diferentes.
O que quienes han vivido la pandemia como una oportunidad para reflexionar sobre el papel del trabajo en sus vidas y sobre su propio rol en la empresa han aprendido algo como esto:
- hacerse valer y respetar
- no reprimir su juicio y sus intereses
- pedir abiertamente lo mejor para sí mismos
- saberse aceptados por su entorno cuando rechazan un trabajo valioso
- anteponer su salud mental a la seguridad económica o a la reputación profesional
Es probable que en algunos casos nos encontremos con personas tan orgullosas de su singularidad como socialmente inadaptadas, tan decididas y preparadas para la acción como tendentes a la frustración. Quizás, entre todas estas, nos cueste distinguir al confiado del soberbio, al valiente del irresponsable, al pragmático del individualista.
Y, sin embargo, lo bueno que este tiempo nuevo porta y nos trae en conjunto es la idea de la asertividad, del poner límites, del decir “gracias pero no” a un trabajo desequilibrado, a una empresa sin pulso, a un equipo indolente, a un manager tóxico.
Gracias pero no es una cuestión de energías
En realidad la expresión “gracias pero no” es un regalo de mi también colega y apreciada Nora Plaza, con la que hace poco hablaba sobre lo importante que es disfrutar de un buen trabajo o, al menos, de un trabajo decente y justo. Y, al mismo tiempo, cuanto más importante aún es saber agradecer y despedirse de otro que no está en nuestra misma frecuencia de vida, por los motivos que sean.
Nora es el corazón de Sociocracia Práctica (SoPra), es decir, la institución en español y sin ánimo de lucro que defiende esta manera de hacer, de pensar y de sentir el trabajo y la organización más transparente, ecuánime y eficiente. O sea, que de equipos, de toma de decisiones y de comunicación compasiva sabe un rato.
En su opinión, que es también la mía, “uno debe meter energía en lo que realmente quiere para su vida y alejarse de lo que no quiere”. Así de sencillo. Siempre es valiente retirarse de un empleo o de un puesto que ya no nos sirve porque:
- Es complicado distinguir un ambiente de trabajo retador de otro directamente hostil
- No es fácil separar la vocación o la inercia de la insatisfacción profesional
- Es difícil aceptar que lo que a otros les funciona a nosotros no nos vale
- No es evidente cuándo conviene pelear o cuándo retirarse
Y hay algo todavía más fuerte que hace del “gracias pero no” una decisión inteligente: nos enseña a domesticar nuestro ego, que suele casi siempre buscar el refuerzo positivo relativizando los inconvenientes, remarcando las ventajas de lo conocido y exagerando los riesgos futuros.
Gracias pero no es un acto de valentía y generosidad
En realidad, esto aplica también a la empresa y a quienes ocupan puestos directivos. En un caso, porque son también personas con sentimientos y emociones. No he conocido ni uno ni dos sino decenas y decenas de ejecutivos de éxito que, llegado cierto momento de sus vidas, se sienten tan vacíos como perturbados por la idea de no encajar ya en sus relucientes títulos.
En otro, porque la empresa, en tanto que se trata de un sistema vivo cuyas partes están en permanente interacción y cambio, también debe preocuparse de defender su propio encaje: de decir “gracias pero no” a quienes han dejado de creer y de apostar por su proyecto y a quienes a a diario parecen empeñados en arrinconar o en expulsar de sus equipos a los mejores. La gente buena rara vez se va. Se la echa.
Por otro lado, la empresa ha de saber cuándo la marcha de un colaborador es, a la vez, un acto de bondad, una retirada honrosa, un sacrificio que aunque doloroso minimiza los daños sobre el conjunto: un trabajador descontento o frustrado que sale por su propia voluntad es un aprendizaje y una lección de humildad. Y, desde luego, será más rentable que tener de por vida a un empleado desmotivado o enfurecido tocando los botones clave y metido en la sala de control de nuestra nave.
Un colaborador que se marcha no es un desafío, por ese motivo. Ni lo son dos o tres. Pero si la fuga se repite en el tiempo lo inteligente es preguntarse por qué. Y lo saludable y enriquecedor es cambiar aquellas políticas, procesos, estilos de liderazgo que hacen que demasiadas personas nos estén demasiadamente agradecidas con su «… pero no”.
¿No es acaso lo que haríamos si se acumularan las quejas de nuestros clientes? ¿No revisaríamos los compromisos de entrega, los sistema de control de la calidad, la selección de proveedores o la gestión logística?
Uno de los mayores frenos para que alguien regrese a una empresa anterior es el recelo y el sentimiento de rechazo de sus antiguos jefes. Por el contrario, los líderes más generosos y emocionalmente más sólidos son los que, según un estudio, están más abiertos a recuperar a los empleados que un día, por el motivo que fuera, les dijeron “gracias pero no”.
Gracias pero no es reconocerse en lo que uno es y hace
Lo importante en todos los casos es pensar en términos de coste de oportunidad. Cada uno de nosotros debe sentir que está profesionalmente donde más puede aportar y recibir, no donde menos pierde o más fácil resulta aguantar. Lo primero es ser justos con nosotros mismos, con los demás y casi que también con el universo.
Conforme las organizaciones tomen más conciencia de ello, más se esforzarán en ser mejores. Su marca empleadora será más honesta. Su experiencia de empleado será más auténtica. Su cultura de empresa estará más alineada con su gente y con sus valores.
En ese sentido, como decía Nora, “no es pedir demasiado querer vivir una vida plena, en paz y contribuyendo a la sociedad con tus habilidades”. Ni es soberbio pensar y expresar que si nosotros dejamos una empresa o un trabajo eso no cuestiona, necesariamente, que sea al mismo tiempo el empleo y la compañía ideales para otros.
A medida que ponemos más energía y foco en lo que queremos, esa energía crece y repercute en nosotros mismos y en quienes nos rodean. Ese ha de ser, parafraseando a mi colega, el “new normal”.
El punto es saber cuándo lo que hacemos tiene sentido y cuándo no. Y no hay una medida o una regla que sirva para todos, afortunada o desgraciadamente. Un truco o una recomendación es la que me compartió Chiara Giacco, responsable de Orientación profesional del Istituto Europeo di Design (IED) en Madrid y una de mis almas más queridas: uno ha de tomar la decisión de abandonar el barco, el que sea, por los motivos que sean, “cuando deje de reconocerse en lo que hace y en el lugar que ocupa”. Esto es: cuando sienta que su presencia no es auténtica, que se comporta en contra de sus principios, que ha dejado de poner energía.
Decir “gracias pero no” puede ser nuestro mejor legado. No significará, cuando lo expresemos, que hayamos dejado de ser nosotros mismos, que hayamos perdido valor profesional. Todo lo contrario. Como diría Marcel Khalif, significará que “seguimos caminando, caminando y caminando”.
Deja una respuesta