Hay muchas maneras de transformar una organización pero solo hay una realmente transformadora: cambiar las estructuras y procesos que determinan la toma de decisiones dentro de la empresa. Eso, sin duda, implica acometer un nuevo diseño organizativo capaz de explotar la inteligencia colectiva de manera coherente y sostenida en el tiempo y de integrarla en el ADN de la compañía. Supone redistribuir el poder corporativo de una manera más transparente, eficiente e innovadora.

Tal diseño organizativo debe favorecer un gestión más descentralizada y autónoma de los equipos para responder de manera más ágil y creativa a los nuevos retos, creando una cultura abierta a la experimentación, explotando todo el potencial de los colaboradores, desarrollando el sentido de pertenencia… creando una auténtica experiencia de empleado.

Un giro como ese no es una decisión sencilla. Va más allá de lanzar una serie de iniciativas participativas o de implantar un conjunto de herramientas de colaboración. Demanda por parte de quienes gobiernan hasta el último rincón de la compañía de amplias dosis de valentía, generosidad y una voluntad honesta de cambio. Es decir: supone dejar de determinar y de controlar absolutamente todo y empezar a confiar de verdad en el potencial, la responsabilidad y la vocación de superación de sus colaboradores.

Pero, ¿por qué cambiar la toma de decisiones? Lo que ya sabemos es que las estructuras clásicas corporativas en las que un puñado de personas determinan y supervisan hasta el más ínfimo detalle de la compañía -la mayoría de las veces, sin una aportación de valor clara al negocio- empiezan a fallar. Cuando de lo que se trata es de innovar y mantener a tu lado a las cabezas más brillantes de nada sirve tener una legión de managers sosteniendo una maquinaria pesada y alienante.

… empezar a confiar de verdad en el potencial, la responsabilidad y la vocación de superación de nuestros colaboradores.

Insertar otra manera de tomar las decisiones en cada proceso, herramienta y comportamiento

Por el contrario, aquellas empresas que han hecho de la transparencia, la colaboración y la participación parte esencial de su cultura son la que antes y mejor están aprovechando la transformación misma del mundo en el que se mueven. Son las que han entendido que poner a las personas en el centro no es una metáfora sino la manera de hacer que los clientes, empleados, socios y colaboradores cooperen y den lo máximo de sí mismos para alcanzar los objetivos más sorprendentes.

Un diseño organizativo integral y transformador garantiza que ese esfuerzo es comprendido, compartido y sostenido en el tiempo por todos. Eso es así porque se inserta y distribuye directamente en cada proceso, cada herramienta, cada comportamiento de la compañía. No es algo que un gerente o un directivo pueda valorar si aplica o no a su equipo o departamento. Entre otros motivos, porque esa decisión se ha puesto ya en manos del conjunto de la empresa y de sus personas.

De hecho, el fracaso de muchos procesos de transformación y gestión del cambio derivan precisamente de no trabajar directamente sobre la toma de decisiones. Propugnan cambios ambiciosos y necesarios que una y otra vez chocan contra los tres mismos obstáculos:

1 | La discrecionalidad de un liderazgo personalista y acaparador.

2 | La burocracia corporativa y una cultura de trabajo al servicio del organigrama.

3 | Un sistema de distribución de objetivos y recursos que penaliza la innovación.

Por ejemplo, es difícil de interiorizar en un equipo el uso de soluciones colaborativas y en la nube para gestionar el conocimiento si su jefe no lo hace o, peor aún, si este sigue demandando el mismo reporte por correo electrónico al que está acostumbrado. O instaurar el teletrabajo, en épocas anteriores al COVID-19, dejando en manos exclusivas de un responsable de proyecto que no confía en sus subordinados la autorización última para operar en remoto.

Las grandes transformaciones organizativas fracasan porque chocan con un modelo de liderazgo, una cultura de trabajo y una distribución de recursos que mantienen el statu quo en la empresa.

Cinco tendencias en las organizaciones que avanzan hacia estructuras más inclusivas y horizontales

Frente a ello, vemos como en los últimos años han aumentado considerablemente las empresas en todo el mundo cuya arquitectura interna está preparada para distribuir de manera interna el poder corporativo. Solo en el periodo 2012 y 2016 creció en un cinco por ciento el número de organizaciones que se declaraban abiertamente comprometidas con la autogestión de los equipos; aumentó en un ocho por ciento el de empresas que iniciaron la transferencia de decisiones hacia unidades más pequeñas y específicas; y bajó en trece puntos porcentuales el número de compañías que confiaban en una jerarquía cerrada.

Estos cambios hacia un diseño organizativo más inclusivo y horizontal están operando de varias maneras, sobre todo en empresas de tamaño mediano y grande:

1 | Estructuras corporativas cada vez más ligeras y orientadas a tareas de coordinación, asesoramiento y soporte.

2 | Transferencia de poder ejecutivo a unidades de negocio más pequeñas y enfocadas al cliente final.

3 | Sustitución de instrucciones cerradas y unitarias por recomendaciones y aprendizajes de distinta aplicación según cada área y caso.

4 | Delegación de responsabilidad en los equipos, incluso para definir y realizar procesos propios de Recursos Humanos, de Operaciones o del área Financiera.

5 | Empoderamiento de las personas para que ejerzan un coliderazgo activo y transformador, aporten su conocimiento y asuman su responsabilidad en la toma de decisiones.

Ese nuevo diseño organizativo no se promueve para crear lugares felices sino espacios de trabajo más humanos y a la vez más exitosos. Y la manera más poderosa de mejorar la vida y el trabajo dentro de la empresa es, sin duda, hacer que cada persona se sienta propietaria y protagonista de las decisiones.

Es fomentar la autonomía para desarrollar la responsabilidad. Es premiar la colaboración, no simplemente enunciarla. Es revisar la forma en que llegamos a acuerdos eficientes y efectivos.

Y todo ello construye, a la vez, una experiencia de empleado plena y emocionante. La experiencia más radical, más humanamente comprometedora, más efectiva para que la organización entera reme en la misma dirección es dar el poder real a sus personas.

La manera más poderosa de mejorar la vida y el trabajo dentro de la empresa es, sin duda, hacer que cada persona se sienta propietaria y protagonista de las decisiones.

Cuestionarnos si nuestras iniciativas corporativas afectan a quién, cómo y dónde se toman las decisiones

Hemos pensado durante años que lo fundamental para movilizar nuestro talento interno era ofrecer un relato de empresa más cercano y emocionante. Que en la búsqueda del compromiso, la mejor oportunidad que podíamos generar era organizar dinámicas de cocreación. Eso sí: aplicadas a productos y servicios ajenos al día a día de los colaboradores.

Hemos organizado eventos corporativos maravillosos y realizado encuentros «after work» temáticos. Nos hemos empeñado en planificar fiestas de empresa para conectar con nuestras compañeras y con nuestros compañeros. De nosotros han nacido los clubes de alumni. Hemos rediseñado los espacios de trabajo… ¡Hasta hemos puesto en marcha herramientas en línea colaborativas solo para los empleados!

Y, sin embargo, poco de eso nos ha ayudado a transformar nuestras organizaciones. Porque, una vez más, no nos hemos cuestionado quién, cómo y dónde se producía la toma de decisiones relevantes.

Simplemente, necesitamos recuperar esos momentos y construir lugares donde la voz de los colaboradores se escuche y se valore. Necesitamos un diseño organizativo flexible e innovador. Porque tenemos que aspirar a llevar la empresa y sus personas a su máxima potencia. Y porque el mundo nos conduce ya en esa exclusiva dirección.

Necesitamos un diseño organizativo flexible e innovador. Porque tenemos que aspirar a llevar la empresas y sus personas a su máxima potencia. Y porque el mundo nos conduce ya en esa exclusiva dirección.

fin del artículo.