Cuidar a los managers para mejorar el compromiso de los empleados es una premisa fundamental que a menudo pasa desapercibida en las empresas. Estos líderes desempeñan un papel vital como nexo entre la plantilla, la estrategia de la compañía, los objetivos de negocio y la cultura de trabajo. Sin embargo, pese a gozar de ciertos privilegios, la vida de nuestros mandos intermedios es menos satisfactoria de lo que podamos imaginar. Es peor, incluso, que la de sus propios equipos. La consecuencia de rodearnos de jefas y jefes estresados, desmotivados y desconectados de sus colegas es que generamos una pésima Experiencia de empleado.

Lo que los managers sientan y perciban, en su condición humana y profesional, tiene un impacto directo en las personas que lideran, en el funcionamiento de la organización y en la satisfacción de los clientes. Cuando nuestros líderes tienen una mala experiencia lo más probable es que transmitan esa desconexión a sus iguales y subordinados y con ello generen un ambiente de trabajo tenso y poco productivo.

Por lo tanto, es fundamental que al trabajar la Experiencia de empleado se reconozca e intervenga también sobre la figura de los managers y no solo pensando en el colaborador tipo. Por ejemplo, que se analice en qué medida pueden desempeñar su rol de manera efectiva, qué tipo de apoyo específico requieren, cómo mejorar su relación con el resto de la compañía y de qué manera favorecer su propio desarrollo o la conciliación de su vida laboral y personal.

Cuidar a los managers para fortalecer la confianza

Como ya sabemos, la disrupción tecnológica, económica y social que estamos viviendo obliga a las compañías a repensar también sus propias estructuras organizativas, engranajes y modelos de relación. Muchas de ellas ya han comprendido hasta qué punto centrar su atención en la Experiencia de empleado es determinante para competir en un contexto como el actual.

Se estima que al término del año 2024 las inversiones en Europa occidental en eso que llamamos «el futuro del trabajo» habrán aumentado un 84 % respecto de las realizadas en 2020. Este interés incluye afrontar gastos en sistemas, tecnologías, servicios y metodologías dirigidos específicamente a la transformación del espacio de trabajo propiamente dicho y a favorecer el compromiso de sus profesionales.

Esa sensibilidad tiene en cuenta una premisa: la confianza es el acelerador elemental de dicho compromiso. Todavía más. Es la moneda de cambio con la que hoy operan nuestros clientes, aliados y colaboradores, tanto externos como internos. Ahora bien. Dos de cada cinco empleados dicen confiar más en un extraño que en su propio jefe. De hecho, según los estudios de Hack Future Lab:

• El 87 % de los colaboradores considera que la confianza en su superior es el factor más determinante de su experiencia, por detrás únicamente de las relaciones personales con otras personas de la compañía.
• El 93 % de los líderes suscribe esa máxima pero solo el 34 % considera que la confianza es una fortaleza de su empresa.
• El 77 % de los trabajadores dice haber sufrido una crisis de confianza a causa, por ejemplo, de una falta de feedback, de autonomía o de transparencia.

Estos datos revelan un desafío significativo en cuanto a la percepción de los jefes por parte de sus equipos. ¿Cómo pueden los líderes mejorar la confianza y la credibilidad? Solo hay un camino: cuidar a los managers y de su propia experiencia como empleados.

Cuidar a los managers para mejorar la motivación, la fidelidad y la recomendación

El liderazgo desempeña un papel crucial en la fidelización y el alineamiento de los empleados con los valores de la empresa. Un colaborador con un jefe o una jefa ejemplar puede ver aumentada su motivación en un 27 %. Según Culture Amp, empresa especializada en el análisis de la cultura organizacional, la diferencia entre tener un buen o un mal manager en términos de motivación puede ser de hasta 27 puntos porcentuales.

Si hablamos de rotación no deseada, esa brecha es aún más lacerante. Un responsable de equipos o una directora de área que gozan de la estima y credibilidad de su gente pueden reducir hasta la mitad la probabilidad de abandono de sus respectivos empleados, de acuerdo con el estudio «The State of the Manager» de la citada consultora británica.

En esa misma línea, los líderes que son auténticamente referentes inspiran un 10 % más de confianza entre sus equipos y hacen que sus subordinados recomienden un 10 % más su empresa como mejor lugar para trabajar.

Sin embargo, el 44 % de los trabajadores siente que su manager no aporta la claridad requerida para realizar adecuadamente sus tareas. En concreto, no informa sobre cuál es la orientación y estrategia que persigue la organización. Lo más terrible es que un 37 % asegura que su superior ni ayuda ni da soporte al equipo.

Solventar todo esto parte de una necesidad superior expresada en el mismo título de nuestro artículo: hay primero que cuidar a los managers para que cumplan adecuadamente su misión.

¿Qué lastra la experiencia de empleado de los managers?

Los managers tienen privilegios especiales pero su experiencia laboral suele puntuar por debajo de la que tiene el resto de empleados. La sobrecarga de trabajo, la dificultad para desconectar y la falta de apoyo contribuyen a un ambiente laboral estresante para muchos de ellos.

Un manager tienen entre un 10 % y un 18 % más de problemas que un colaborador tipo cuando se trata alguno de estos aspectos:

• La carga de trabajo de acuerdo con su rol.
• La posibilidad de hacer pausas regulares durante la jornada.
• La dificultad asociada a sus tareas principales.
• La capacidad para desconectar y descansar.

La presión por cumplir con los plazos, resolver desafíos complejos y tomar decisiones difíciles en su día a día aumenta el estrés y el agotamiento de nuestros jefes. Esto dificulta aún más su capacidad para relajarse fuera del trabajo. Y nos impide como organización cuidar de los managers para mejorar el compromiso de los empleados.

Cuando se les pregunta si han podido cumplir con su trabajo al término de la jornada laboral, únicamente un 43 % de los managers responde afirmativamente. En el caso de un trabajador cualquiera, ese porcentaje sube hasta el 68 %.

Esa dificultad es doble si tenemos en cuenta que lo que se les pide es:

1. Hacer bien su trabajo, además de la gestión de personas.
2. Dedicar tiempo de calidad a sus equipos.

Cuantos más subordinados, peor experiencia de empleado tienen los managers

Con todo, la principal causa de esa brecha en la Experiencia de empleado es que los cargos medios y altos suelen tener más personas a su cargo de las que realmente pueden gestionar. Un manager con nueve o más subordinados tiene el doble de posibilidades de aparecer ante su equipo como alguien «estresado» o «quemado» que otro que solo tiene tres personas por debajo, según el mencionado estudio.

En este sentido, la lógica parece decir que cuanto más arriba está un jefe menos espacio y menos oportunidades tiene para cuidar de sí mismo y cuidar de sus subordinados. Igualmente, cuanta más responsabilidad ostenta nuestra directora o coordinadora menos capacidad tiene para comportarse de manera auténtica y generar lazos de confianza. Todo esto ocurre cuando hablamos de una empresa convencional.

Con todo, hay una parte fundamental del problema que suele ignorarse. Los managers son empleados y también evalúan emocionalmente su vinculación con la organización. Nuestros mandos intermedios son personas, y quieren una atención singular. Como ya sabemos, de su desempeño, de su comportamiento y de su mismo estado de motivación va a depender la Experiencia de empleado de todos y cada uno de sus subordinados y equipos.

La falta de apoyo por parte de la organización y de los superiores puede hacer que los supervisores se sientan solos y desmotivados en su rol. La ausencia de reconocimiento y de recursos puede afectar su confianza en sí mismos y en su capacidad para liderar eficazmente. Esto puede generar un ambiente de trabajo tenso y desmotivador.

Se estima que el 70 % de las personas que abandonan voluntariamente su empresa lo hacen a causa de un mal líder o de un supervisor con el que no encajan. Dicho de otra manera: los empleados no dejan una empresa, se despiden de sus jefes.

El próximo Employee Persona representará a nuestros jefes

Para mejorar la experiencia de empleado de los managers, es esencial implementar iniciativas de desarrollo y capacitación específicos. Esto incluye proporcionar formación en habilidades de gestión del tiempo, resolución de conflictos y equilibrio entre trabajo y vida personal. Además, establecer límites claros en su carga de trabajo y promover una cultura de apoyo y colaboración.

Asimismo, es prioritario incorporar a nuestros managers dentro de nuestros programas y recursos de bienestar y salud mental, fomentando prácticas laborales flexibles, una comunicación abierta y transparente, y una retroalimentación constructiva. No en vano hablamos de cuidar a los managers para mejorar el compromiso de los colaboradores.

En resumen, se trata de hacer todo eso que haríamos pensando en cualquier profesional dentro de nuestras estrategias de Experiencia de empleado pero considerando uno o varios arquetipos especiales: los que reservamos a nuestras jefas y jefes.