La captación de talento es, sin lugar a dudas, el objetivo más importante con el que los expertos en Recursos Humanos suelen justificar el lanzamiento de una estrategia de Employer Branding.

Sin embargo, el papel más importante y menos reconocido que esta apuesta puede desempeñar es el de apoyar y alinear los procesos de transformación digital dentro de una organización.

El correcto diseño de una política de marca empleadora debe partir, necesariamente, de una verdadera comprensión del valor de los activos internos de nuestra compañía. Son, entre otros, su visión corporativa, la manera de entender el trabajo y la forma de vincular a los colaboradores.

La identificación y puesta en juego de tales recursos, adaptada a los distintos momentos de la verdad del Employee Journey, es la que permite alinear correctamente los requerimientos estructurales de la organización con su posicionamiento deseado en el mercado.

Dicho de otra forma: si nuestra oferta para el talento no integra la cultura organizativa, no identifica las necesidades internas y no moviliza honestamente y de manera atractiva sus potencialidades, ni será marca ni será empleadora.

Ese ejercicio de autoconocimiento y proyección resulta vital, precisamente, cuando se aborda la transformación digital de la empresa, justo cuando es más preciso redefinir interna y externamente su propuesta de valor. Así, el Employer Branding surge más como una respuesta a las propias debilidades y oportunidades de la organización que a los retos del entorno en el que ésta quiere competir (la guerra por el talento).

Los tres factores que impulsan el Employer Branding

Simone Kainz identifica las necesidades y descompone los factores internos que llevan a la organización a adoptar una política diferenciada y específica de marca empleadora:

• Crecimiento, expansión y desarrollo: la organización busca implementar modelos de trabajo alternativos, redefinir su identidad corporativa, mejorar su comunicación o integrar en un misma identidad todos sus activos dispersos (a raíz de una fusión empresarial, por ejemplo).
• Expectativas futuras: la empresa espera ofrecer servicios diferenciales y atender nuevos requerimientos del mercado. Para ello, necesita incorporar o formar talentos específicos de los que actualmente carece.
• Falta de atractivo: la compañía espera proyectar una imagen más auténtica, emocionante y positiva de sí misma (sobre todo, si no cuenta con productos y servicios consolidados); convertir su cultura organizativa en un reclamo para el talento; diferenciarse dentro de su sector (máxime en una industria madura y poco cotizada profesionalmente); explotar su fuerza internacional o combatir su dependencia local o buscar narrativas complementarias que contrapesen las restricciones legales que afectan a la marca.

En ese sentido, las acciones de marca empleadora cumplen tres funciones clave:

• Organizativa. Los valores, propósito, organización del trabajo, gestión de personas y modelos de liderazgo se ponen en valor como recurso para estimular la vinculación de los colaboradores internos. Llegado el caso, se desarrolla el orgullo de pertenencia y aparecen de forma espontánea los embajadores de marca.
• Corporativa. La dimensión interna de la compañía (los “cómo” y los “por qué”) se incorpora dentro de las acciones de responsabilidad social corporativa susceptibles de comunicación (conciliación, diversidad, desarrollo profesional, recompensas…). La marca empleadora opera más como una declaración ética, que cataliza emociones de clientes y seguidores, que como una herramienta exclusiva de reclutamiento.
• Operativa. La integración de los fines organizativos y corporativos en torno a valores, actitudes y comportamientos ayuda a optimizar los procesos de búsqueda, selección, contratación, fidelización y recomendación profesional. Ese encaje cultural impacta positivamente en toda la cadena de valor de la empresa (ventas, atención al cliente, etc.).

La transformación digital, a partir de una dimensión de Empresa 2.0 y con la mira puesta una estrategia de Employer Branding (orientada al talento), ha de formularse a partir de cuestiones como las siguientes:

• ¿Qué propósito nos une y nos vincula?
• ¿Qué objetivos queremos conseguir?
• ¿Qué papel juegan los empleados en ese proceso?
• ¿Qué modelo de gestión de personas es más óptimo?
• ¿Qué procedimientos y herramientas requieren para organizarse?
• ¿Cuáles son sus competencias, aptitudes y comportamientos deseados?
• ¿Cómo pensamos atender sus motivaciones y expectativas?
• ¿Cómo medimos su impacto en el devenir de la organización?

El reto de alinear la dimensión organizativa, corporativa y operativa de la empresa compete a todas sus funciones. A pesar de ello, las acciones de Employer Branding constituyen todavía una de las últimas prioridades de los responsables de cultura y talento de las organizaciones.

En un mercado saturado de información y donde el vínculo con los clientes y empleados se localiza cada vez más en lo social y en lo emocional, obviar ese potencial supone un serio riesgo para la compañía.

Superar esa brecha requiere, sin duda, redefinir la función misma de los Recursos Humanos para dotarla de mayor visión estratégica y de negocio, añadirle nuevas habilidades y competencias digitales y acercarla de manera más holística a la gestión de las personas.

Artículo publicado el 9/02/2016 en Good Rebels.