La confianza en el uso seguro y responsable de los datos se ha convertido en la verdadera batalla de la economía digital y del despliegue de las soluciones de HR Analytics.
Escándalos como el de Cambride Analytica, el auge de las “noticias falsas” en Internet o los cada vez más sonados ataques cibernéticos, con un crecimiento del 25% en 2018 en el número de grupos criminales implicados, han acrecentado la desconfianza en aplicaciones que como Analytics o Machine Learning auguran un futuro más prometedor para las personas.
Se calcula que en los próximos años y gracias al empleo inteligente de la información las empresas estarán en condiciones de generar unos ingresos adicionales de 890 billones de euros en el conjunto del planeta.
Sin embargo, ese enorme potencial podría verse seriamente comprometido si las organizaciones no son capaces con urgencia de desarrollar estrategias sólidas y honestas que les permitan ganarse la credibilidad de clientes, aliados y colaboradores. ¿En qué momento? A la hora de obtener y justificar la utilización de sus datos.
Esa necesidad es, si cabe, más acuciante en el ámbito de los Recursos Humanos. Es en esta función donde el desarrollo de soluciones de HR Analytics se ha convertido en una de las principales apuestas:
1 | para liderar la transformación digital de la compañía;
2 | erigirse en un socio estratégico del negocio;
3 | y, a la vez, innovar en la propia gestión de personas.
El problema es que, a pesar del interés que hoy por fin despierta la ciencia de los datos entre los profesionales del área, lo que nos encontramos es que un 31% de los directivos de todo el mundo reconoce haber paralizado sus inversiones en la materia.
La razón principal de ese frenazo es el temor al rechazo de los empleados a ceder sus datos y por miedo, en su caso, a utilizarlos sin las debidas garantías.
Las organizaciones deben desarrollar con urgencia estrategias sólidas y honestas para ganarse la credibilidad de clientes, aliados y colaboradores en el uso de los datos.
Los colaboradores, menos reticentes a ceder sus datos si ello beneficia claramente a su trabajo
El reto es de un tamaño considerable. Accenture estima que si las empresas liberaran todo el valor oculto que subyace detrás de la información de sus colaboradores tendrían hoy asegurado un 12,5% más de ingresos de los previstos en los años venideros.
Pero también confirma que cuatro de cada diez empleados se declaran claramente en contra de que la compañía emplee su información laboral o profesional. Más de la mitad (un 52%) augura que, de hacerlo, su confianza en la empresa se resentiría de forma grave.
Además, ese rechazo se suma a la dificultad que históricamente han encontrado los Recursos Humanos para ser reconocidos por los propios trabajadores como un aliado interno. Hasta el 70% de las plantillas de algunas de las firmas tecnológicas de más éxito de Estados Unidos dice no confiar en el papel que esta función juega para su bienestar y su futuro.
Dar la vuelta a esta situación es complicado pero no imposible. Es más. Los estudios demuestran, también, que de poner en práctica determinadas acciones en apariencia sencillas todas esas reticencias y desconfianzas caerán por sí solas.
Por ejemplo, el 92% de los trabajadores asegura que cedería sin problema sus datos a la empresa si ello beneficia claramente a su trabajo, mejora sus condiciones profesionales y le proporciona un mayor bienestar personal.
Asimismo, los compartirían si su compañía fuera capaz de demostrar que cuenta con medidas seguras y con políticas responsables para la explotación de esa información.
El 92% de los trabajadores asegura que cedería sin problema sus datos a la empresa si ello beneficia claramente a su trabajo.
La seguridad y la responsabilidad como parte de la propuesta de valor de HR Analytics
Una adecuada estrategia de HR Analytics es aquella que, en primer lugar, se dota de una estructura y herramientas de trabajo suficientes que garanticen la seguridad, privacidad, propiedad, veracidad e integridad ética de nuestros proyectos de datos.
Este significa, por un lado, asegurar que la información se obtiene de manera lícita y se almacena y gestiona en entornos protegidos, con accesos controlados y protocolos de contingencia estrictos. Hoy por hoy, cualquiera de los proveedores principales de servicios de alojamiento y mantenimiento de datos ofrece este tipo de protección.
Del mismo modo, se ha de asegurar que los datos sensibles permanezcan siempre fuera del alcance de cualquier otro que no sea el propio empleado.
Ha de garantizarse que tales datos se usen solo cuando sean pertinentes para el negocio y tengan la autorización correspondiente del interesado.
La siguiente condición es que se anonimicen y no se vinculen públicamente con identidades concretas. Aunque recabemos su permiso, la persona siempre será dueña de los datos que haya libremente cedido.
Igualmente, habremos de garantizar que tanto los objetivos como las hipótesis de trabajo nunca partan de axiomas, contengan sesgos o establezcan relaciones de dudosa fiabilidad y calidad ética. Por ejemplo, que confirmen decisiones basadas en prejuicios raciales.
Minimizar el ruido organizativo a través de grupos de datos y objetivos bien definidos
En segundo lugar, nuestra estrategia de HR Analytics ha de ser capaz de dimensionar y adecuar los esfuerzos y recursos requeridos a los objetivos que realmente persigue la organización.
No necesitamos todos los datos de la compañía ni que todos ellos estén normalizados. Precisaremos, exclusivamente, los que impactan en el reto planteado, ya sea mejorar la productividad, fomentar el compromiso o facilitar una experiencia de empleado personalizada.
De este modo, su extracción, refinamiento y gestión no será una cruzada contra nuestros mismos colaboradores.
No necesitamos todos los datos de la compañía ni que todos ellos estén normalizados. Precisaremos, exclusivamente, los que impactan en el reto planteado.
Trabajar con pilotos para limitar el ruido organizativo
En función de esa elección, la siguiente tarea será identificar qué datos específicos se corresponden con las hipótesis de negocio formuladas -estructurados o no estructurados-.
Por ejemplo, los que relacionan habilidades de la persona, trayectoria por proyectos, rendimiento del equipo, intereses sociales declarados o compromiso individual con la probabilidad del trabajador de encajar en un puesto de características determinadas.
En empresas como Accenture hace tiempo que se vienen implantado bajo esta visión “lean” proyectos de HR Analytics que han permitido identificar y trabajar patrones del tipo “esto es lo que hace un empleado como tú en un momento como en el que ahora te encuentras”.
Con ellos, estas compañías están en condiciones de ofrecer de manera proactiva a sus colaboradores recomendaciones formativas adaptadas, incluso en campos de conocimiento en continua mutación; o de explicarles, de forma individualizada, qué competencias les quedan por completar para saltar hipotéticamente a un puesto de superior responsabilidad.
La ventaja de este enfoque es que permite lanzar pilotos de bajo impacto económico, poco intensivos en volumen de información y escaso ruido organizativo.
Con ellos, es posible confirmar o refutar premisas de trabajo, elaborar casos de negocio y, en el punto que nos ocupa, diseñar campañas de recolección de información muy dirigidas y de rápido retorno.
Transparencia e involucración del empleado en nuestra política de datos
Sin duda, la parte de nuestra estrategia de HR Analytics más desconocida o ignorada es la que se corresponde, precisamente, con la obtención de los datos de nuestros empleados: su localización y extracción, por un lado, y la autorización adecuada para su uso, por el otro.
No olvidemos que el hecho de que tengamos los datos de la plantilla no significa que podamos usarlos cuando queramos.
Que tengamos los datos de la plantilla no significa que podamos usarlos cuando queramos.
Ganarse el permiso de los empleados a utilizar los datos
La información no se obtiene sin más de clientes, prospectos y seguidores de las marcas. Se gana. Esa es la experiencia que hemos heredado del mundo del Marketing digital, por su temprana y especial relación con estos públicos.
Tres son las palancas motivacionales claves por las que nuestros empleados encontrarían relevante hacernos cómplices de sus datos.
1 | Credibilidad. Los colaboradores confían en nuestra actividad en tanto que comparten el propósito y objetivo general de la misma. Además, saben de nuestra preocupación por hacer las cosas de una manera correcta y son conscientes de que cualquier mejora para la organización lo será para ellos mismos.
2 | Utilidad. Nuestros empleados identifican claramente el beneficio concreto que les reporta la puesta en marcha de soluciones de HR Analytics y lo experimentan de una manera práctica. Por ejemplo, dejar de recibir mensajes corporativos para actividades formativas genéricas sino oportunidades de aprendizaje ligadas a sus intereses.
3 | Comodidad. Los profesionales de la empresa perciben un ahorro considerable de tiempo y esfuerzo para tareas y actividades por lo general repetitivas y de bajo valor añadido. Por ejemplo, validar con una respuesta simple formularios preelaborados de manera predictiva y que, de otra forma, tendrían que ir paso a paso completándolos (ciertos tipos de reportes, solicitudes recurrentes de material, etc.).
Por lo general, contamos con tres tipos de datos:
a | los declarados por el empleado por el hecho de pertenecer a nuestra organización (experiencia previa, formación anterior, etc.);
b | los inferidos, aquellos que pueden deducirse por la asociación y relación de otros datos (nivel de expertise en función del número y tipo de proyectos en los que ha participado);
c | y los que llamamos datos ganados, esto es, los que son propiedad exclusiva del colaborador y está en sus manos elegir si podemos utilizarlos.
Estos últimos son los más complejos de recabar y, a la vez, los que más pueden ayudarnos a personalizar los proyectos y a darles una dimensión social dentro de la organización. Por ejemplo, actividad en blogs particulares, intereses y formación profesional fuera de la empresa, conexión con otras personas relevantes de la compañía, etc.
Los datos ganados, propiedad exclusiva del colaborador, son los más complejos de recabar y los que más pueden ayudarnos a personalizar los proyectos.
Cómo estructurar una campaña de captación de datos de los empleados
En esencia, la transparencia, la colaboración y la participación son las mejores herramientas para sensibilizar, formar, involucrar y conseguir que nuestros empelados ayuden activamente a prototipar, lanzar y dinamizar proyectos de HR Analytics. Para ello:
1 | Muestra los beneficios. Explica las ventajas que tus colaboradores pueden obtener al aceptar el uso de sus datos y qué objetivos puede alcanzar la organización con ellos.
2 | Comparte tus conocimientos y experiencias y organiza sesiones formativas donde realizar demonstraciones prácticas.
3 | Promueve el compromiso. Alinea los objetivos, el propósito y el valor que los datos pueden aportar a la empresa y explica, con detalle, las medidas que has dispuesto para su uso responsable.
4 | Comparte la responsabilidad. Involucra a los empleados en el diseño de sistemas, métodos, políticas y proyectos basados en datos. Por ejemplo, haciéndoles conocedores de los principales puntos de dolor de la compañía en el ámbito de los Recursos Humanos y trabajando con ellos en sesiones de cocreación para identificar aplicaciones posibles.
5 | Da un control real. Despliega estrategias que permitan a los trabajadores ser dueños de los datos. Es decir: tener la posibilidad de usar un servicio sin necesidad de ceder bloques completos de información. En su caso, revocar los permisos en cualquier momento. Por ejemplo, recordar o no el usuario y contraseña en una aplicación corporativa.
6 | Lidera dando ejemplo. Haz que tus líderes se conviertan en embajadores de las campañas de HR Analyctics. Que sean ellos los primeros que se sumen a las iniciativas y que compartan los resultados y beneficios de las mismas.
Da un control real a los trabajadores sobre sus datos: que puedan usar un servicio sin necesidad de ceder bloques completos de información y, en su caso, revocar los permisos en cualquier momento.
Planes de acción centrados en la información contextual y el ciclo de vida del colaborador
Desbloquear el valor de los datos de Recursos Humanos dependerá de nuestra capacidad para lanzar la solicitud correcta a la persona adecuada y en el momento justo.
En una estrategia de medio y largo plazo esto significa crear un modelo de recolección de información progresivo y no agresivo, que se desarrolle a través de iniciativas de HR Analytics diferenciadas pero complementarias.
Igualmente, ese modelo debe contemplar a lo largo del tiempo diferentes acciones de sensibilización, captación y reporte.
Dicho de otro modo. Olvidémonos de formularios interminables con peticiones genéricas de datos y comunicaciones masivas. Pensemos que lo que estamos construyendo es una cultura del dato basada en la confianza. Básicamente, estamos secuenciando el ADN de nuestra organización, que son sus personas y sus diferentes relaciones dentro de la compañía.
Para construir esas campañas asociadas a iniciativas centradas en los datos podemos apoyarnos en el siguiente esquema de preguntas:
1 | Para qué. Cuál es el motivo para el que queremos los datos.
2 | Qué. Cuál es el dato que necesitamos y con qué comportamiento del empleado se asocia.
3 | Por qué. Qué damos a cambio, cuál es nuestra propuesta de valor.
4 | Quién. De qué colectivos precisamos la información.
5 | Dónde. En qué canales formulamos la petición.
6 | Cómo. A través de qué acción recabamos los datos.
7 | Cuándo. El contexto e instante en el que haremos relevante la solicitud de información.
Los datos son, sin duda, la materia prima que empuja hoy la innovación. Y el futuro, si somos capaces de superar ciertas barreras culturales y materiales, augura grandes perspectivas para los Recursos Humanos.
Ahora bien. Incluso en las mejores condiciones, el potencial de HR Analytics estará por siempre condicionado a algo todavía más poderoso y, sin embargo, menos predecible que la lógica que subyace tras nuestros datos. Es el comportamiento de las personas. Y es, aún más, su confianza en nuestra voluntad y en nuestra capacidad para hacer de sus datos algo más que proyectos disruptivos.
Es la transformación de las formas y de la naturaleza del trabajo al servicio del empleado lo que verdaderamente está en nuestras manos.
El potencial de HR Analytics está condicionado a la confianza del empleado en nuestra voluntad y capacidad para hacer con sus datos algo más proyectos disruptivos.
fin del artículo.
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