La gestión del cambio es un proceso comunicativo que aspira a desarrollar dentro de la organización un poderoso relato que guíe y empuje su transformación. Por un lado, haciendo a la plantilla consciente de su nuevo papel en el futuro de la compañía. Por otro, convirtiendo en comportamientos concretos el propósito y los valores con los que se quiere asociar dicho cambio.

Esa narrativa debe expresarse a través de rasgos y señales bien visibles que ayuden a reposicionar la empresa y la hagan atractiva a los colaboradores. Y ha de ser patrocinada y sostenida en el tiempo, sobre todo por la alta dirección, para resultar creíble y transformadora.

Una de las maneras más eficaces y emocionantes de abordar tal proceso es invitar a los colaboradores y gestores de la empresa a convertirse en protagonistas principales y evangelistas del cambio.

Con ello, se mejora su vinculación interna, se acelera su desarrollo profesional y, a través de su propia imagen y actuación, se potencia una cultura más innovadora con la que diferenciarnos.

La gestión del cambio organizativo es hoy una de las palancas fundamentales para abordar todo proceso de transformación digital.

En esencia, lo que pretende es desarrollar entre los empleados, mandos intermedios y directivos de la empresa una visión y una toma de conciencia disruptiva. Una conciencia acerca de su papel personal y profesional en la construcción del futuro de la compañía.

Ese salto cognitivo y emocional es imprescindible para el desarrollo de un propósito, unos valores y una cultura de trabajo más emocionantes, más innovadores y más próximos a la realidad de los clientes.

Y lo es porque, con independencia de la tecnología y del talento que seamos capaces de incorporar a ese proyecto de transformación, únicamente conseguiremos resultados concretos si introducimos a su vez un cambio en el relato de lo que somos, hacemos y comunicamos.

Para crear un futuro es necesario antes creer en él y desarrollar una visión y una toma de conciencia disruptiva sobre el papel que ocupa cada persona en el devenir de la empresa.

No es solo un relato para la gestión del cambio. Es una vocación transformadora

Entender, compartir y vivir una filosofía diferente de empresa requiere, pues, hacer que quienes te acompañan en ese viaje hagan propia una misma narrativa transformadora. Puede ser la de una startup creada a golpe de resiliencia y creatividad en un garaje. O la de una compañía ecológica cuya puesta en marcha y funcionamiento se inspira en el amor por la montaña de su fundador.

Unn empleado investigará más allá de lo que conoce y buscará nuevas herramientas solo si tiene la confianza para hacerlo. Tomará decisiones intrépidas y propondrá puntos de mejora si siente que está habilitado para ello.

En otras palabras: cunado el cambio sea deseado, promovido y practicado con hechos reales, especialmente, entre sus jefes y responsables corporativos.

La gestión del cambio se nutre, sobre todo, de una serie de herramientas comunicativas que aspiran a trasladar al conjunto de la organización una necesidad y una urgencia efectiva de transformación. Y se basa, además, en acciones orientadas a la experiencia directa con las que generar y consolidar los comportamientos esperados en la plantilla y los gestores.

La cultura es lo que identificamos como propio y diferencial. Es, también, lo que hacemos distinto y mejor dentro de nuestras fronteras corporativas. Es, por tanto, una práctica diaria que exige mucha repetición. Introducir la visión de la transformación dentro de una cultura asentada -ya sea por vocación o por mera inercia- es toda una carrera de fondo.

Demandará señales inequívocas y tempranas de que algo nuevo comienza y a lo largo de todo el proceso exigirá:

1 | que la propuesta de valor que comunicamos sea realmente inspiradora, más allá de recordar la importancia de trabajar mucho y bien;

2 | que los esfuerzos sean honestos y no meras frases bonitas colocadas a los ojos del visitante en el vestíbulo de la compañía;

3 | que la apuesta sea clara, ambiciosa y constante, continuada en el tiempo y patrocinada desde lo más alto de la dirección;

4 | y que el nuevo relato corporativo incorpore a los empleados. A fin de cuentas, ellos son los que habrán de practicarlo, de hacerlo crecer y de expandirlo.

Únicamente conseguiremos resultados concretos si introducimos a su vez un cambio en el relato de lo que somos, hacemos y comunicamos.

Narrativas que hacen protagonistas a los empleados, no solo beneficiarios de la gestión del cambio

De ahí la importancia de involucrar a nuestros colaboradores en la misma definición del porqué y el cómo del proceso de cambio y, por otro, de hacerlos propietarios de su desarrollo. 

En algunos casos, esa participación puede ser simbólica: humanizamos nuestra marca incorporando a sus atributos la imagen de las personas de la empresa, a las que convertimos en modelos de nuestros productos y servicios y en protagonistas visuales de nuestras historias corporativas.

Otras veces, integramos en el relato a los empleados haciéndolos cocreadores del cambio. Ellos nos surten de ideas y nos marcan los siguientes pasos. Y en ocasiones, siempre desde un enfoque comunicativo, dejamos que nuestros profesionales abanderen la transformación, que se conviertan en sus “evangelistas” internos y en sus embajadores públicos.

Cambiar el lenguaje y sus referencias para comunicar el cambio

Como hemos explicado, la gestión del cambio concede una especial atención al relato visual. En organizaciones de nuevo cuño, la forma de explicar que la empresa está comprometida con una forma determinada, alternativa y nueva de ver el mundo es reproducir en sus oficinas el mundo, precisamente, al que aspira.

Es, por ejemplo, dejar que sus empleados acudan al trabajo con sus mascotas; o reproducir en sus salas los espacios que habitan aquellos que contratarían sus servicios; o eliminar despachos que recuerden algo parecido a una jerarquía controladora y alienante. 

Y es, como en la inmensa mayoría de las compañías digitales de éxito, una manera de moverse, relacionarse y parecer dentro las oficinas: desde la forma de hablar hasta la manera en que sus trabajadores se visten.

El relato es, también, la expresión física de nuestra cultura: una manera de moverse, relacionarse y parecer dentro de las oficinas.

Cuando la máquina de café dice más de tu empresa que cualquier campaña

Todos estos signos tienen por objeto recordarnos una y otra vez los valores corporativos fundacionales y el tipo de tareas que esperamos de aquellas. Se expresan de forma tan clara como natural, integrados en el espacio físico y en el hacer de las personas.

No es lo mismo convertir el lugar de desayuno en un área central de la oficina que situar una máquina de café al fondo de un pasillo. En el primer caso, deseamos que los trabajadores compartan experiencias, combinen sus distintas inteligencias y pongan a trabajar la serendipia para producir ideas disruptivas.

En el segundo, queremos que estos dediquen los menores esfuerzos posibles a relacionarse y que concentren todo su tiempo en la reproducción de determinadas tareas.

Una de las primeras cosas que hacemos cuando queremos introducir esa novedad es cambiar nuestro lenguaje: el hablado y el visual. En el fondo, es la manera de proyectar nuestro deseo de hacer las cosas de manera mejor y diferente.

A veces, lo hacemos introduciendo elementos extraños y formas alternativas de llamar a las cosas.

Necesitamos, de alguna manera, representar en mitad de la oficina el aterrizaje de elementos tan inesperados como atractivos, que nos traerán con sus códigos novedosos la oportunidad de transportarnos rápidamente al futuro.

Esa metáfora se explica bien cuando rescatamos la terminología que algunas compañías han introducido en su ADN para dar el salto emocional y cognitivo del que hablábamos: desde llamar colegas a los trabajadores a denominar tribus a las distintas áreas de una organización gestionada por proyectos.

En definitiva, el cambio empieza en el mismo momento en el que decimos y asumimos que éste comienza. Lo manifestamos en nuestra visión, en nuestro discurso, en nuestra forma de hablar y de relacionarnos, en la manera en que nos comportamos y en la imagen que ofrecemos, también con nuestra forma de vestir.

El relato visual orientado al cambio es una manera de moverse, relacionarse y parecer dentro las oficinas: desde la forma de hablar hasta la manera en que los trabajadores se visten.

La diferencia entre crear narrativas y contar simplemente un cuento sobre gestión del cambio

Esa transformación, hemos visto, debe nacer de una firme voluntad en los escalones más altos de la compañía. Ha de ser sostenida en el tiempo y, ante todo, debe incorporar en su relato y desarrollo a los empleados a los que sirve y de los que se sirve. 

Con todo, existe un gran peligro en ese proceso: que quede en un simple cambio estético sin traducción real en comportamientos concretos, alineados con esa narrativa emancipadora, medibles y susceptibles de evaluación en todos los niveles de la organización.

La diferencia está, por resumirlo de alguna manera, entre poner un futbolín en nuestra oficina o dejar que los trabajadores organicen libremente sus tiempos.

Una sala de juegos vacía y bonitos sofás nunca ocupados porque nadie se siente libre de utilizarlos nos enseñará, simplemente, que lo único que ha cambiado en nuestra empresa es la forma de desaprovechar las buenas oportunidades

Existe un gran peligro en ese proceso: que quede en un simple cambio estético sin traducción real en comportamientos concretos.

fin del artículo.