Llevamos años hablando de herramientas colaborativas. La pregunta que todavía nos hacemos es hasta qué punto las soluciones implantadas han acelerado la colaboración. O de qué forma han contribuido a la mejora de los resultados en la empresa.

En general, la percepción de los directivos es decepcionante. Apenas un 21 por ciento estimaba en 2016 que tales herramientas se habían integrado realmente en el día a día de sus equipos; y solo un cinco por ciento consideraba que habían apoyado la digitalización interna.

Con todo, la implantación de las tecnologías sociales no ha dejado de crecer en este tiempo. Microsoft Teams, una de las suites más populares del mercado junto con Google Cloud o Facebook Workspace, anunciaba en las primeras semanas del confinamiento provocado por el COVID-19 un crecimiento superior al 37 por ciento en su número de usuarios activos.

De hecho, un estudio de Gartner anterior a la pandemia estimaba que la inversión en software social y colaborativo dentro de las organizaciones podría casi duplicarse hasta el año 2023 para alcanzar los 4.300 millones de euros.

Ahora bien. Implantar no es lo mismo que transformar. Las herramientas colaborativas soportan la colaboración. No la crean. Colaborar es una actitud que pertenece a las personas y que requiere el contexto adecuado para expresarse. Esto es, necesita una cultura corporativa, un liderazgo, y una participación efectiva de los propios empleados para ser efectiva y duradera.

Dicho de manera más simple: la colaboración ha de ser un comportamiento reconocible, compartido y valorado. Con y sin tecnologías sociales. Y en el conjunto de la organización.

En este sentido, hay varias características consustanciales al software social que chocan de manera directa con buena parte de los postulados aún vigentes en la gestión de la mayoría de nuestras organizaciones:

1 | Democratizan la información. Favorecen el acceso al conocimiento y estimulan la transparencia cuando operan en entornos abiertos, distribuidos, accesibles y centrados en las necesidades del usuario.

Las herramientas colaborativas soportan la colaboración. No la crean. Colaborar es una actitud que pertenece a las personas y que requiere el contexto adecuado para expresarse.

Las herramientas de colaboración diluyen las jerarquías… cuando la jerarquía decide colaborar

2 | Promueven la interacción. Impulsan la diversidad de opiniones y puntos de vista, necesaria para facilitar la participación y conectar la inteligencia colectiva. Lo hacen primando y premiando las conversaciones relevantes con independencia de si proceden de lo más alto o lo más bajo de la pirámide organizativa.

3 | Operan transversalmente. Son eficaces cuando se integran “in the flow” (es decir, son la opción predeterminada y no un mero complemento o accesorio operativo). También, cuando se dirigen a resolver retos concretos más allá de los departamentos, de los puestos de trabajo y de las funciones corporativas.

4 | Diluyen las jerarquías. Se basan en tipologías y roles claros de usuario, con permisos de trabajo complementarios y escalables. Primero, porque no asientan privilegios jerárquicos y, segundo, porque hacen emerger liderazgos informales basados en la autoridad de conocimiento.

5 | Construyen sus propios procesos. Generan flujos de trabajo alternativos, no necesariamente lineales, y fomentan aplicaciones espontáneas no siempre previstas entre las funcionalidades de la herramienta. Así, plantean tomas de decisiones a pequeña escala que superan los protocolos corporativos y que anteponen la entrega de valor directa al control mismo del proceso.

A raíz de todo ello, cabría plantearse hasta qué punto están concienciados, dispuestos y capacitados nuestros líderes para trabajar en repositorios en la nube, a usar documentos editables en línea, a prescindir del correo electrónico o a involucrar a los equipos en la ideación y resolución compartida de problemas -aunque con distinta responsabilidad-

También, podría preguntarse por la vocación de nuestra organización para operar por proyectos y reducir el peso del organigrama sobre los recursos y resultados; para empoderar a nuestros empleados más colaboradores; y para medir y premiar la calidad de la colaboración en equipo frente a las recompensas individuales y los indicadores meramente de supervisión.

No asientan privilegios jerárquicos y, en su lugar, hacen emerger liderazgos informales basados en la autoridad de conocimiento y no en la posición dentro de la empresa.

La tecnología es un facilitador y no es, necesariamente, el único ni el más deseable

En definitivas cuentas, antes de pensar en herramientas colaborativas, deberíamos cuestionarnos por nuestra manera de entender el trabajo y la empresa. Hacernos las preguntas adecuadas antes que, solamente, implantar todo tipo de gadgets.

La tecnología es un facilitador y no es, a la fuerza, el único ni el más deseable. Algunas experiencias recientes demuestran que la implantación de aplicaciones en línea para dar feedback a los empleados, por ejemplo, pueden en muchos casos reducir la calidad y cantidad de las conversaciones entre los líderes y sus equipos. Esto es así cuando la herramienta se ha implementado teniendo en cuenta solo la automatización de procesos y la optimización de costes.

Pongamos contexto y revisemos qué esperamos conseguir antes de introducir nuevas funcionalidades. Porque podemos encontrarnos que, como en el caso anterior, la colaboración que nuestros colaboradores esperen sea «simplemente» una comunicación más personal, directa y humana. Nada que no pueda conseguir una charla honesta de cinco minutos con el jefe.

Evidentemente, la tecnología no es el problema. Lo es el enfoque con el que se integra en la organización, por mucho que detrás pongamos palabras como equipo, colaborativo o compartir.

El software social, sin duda, puede dar alas a quienes por su propio aprendizaje, inteligencia social y personalidad muestran siempre rasgos y capacidades colaborativas, al margen del entorno.

También puede ahondar la brecha entre quienes no comprenden su verdadero papel transformador, no saben cómo beneficiarse de su potencial o, lisa y llanamente, no actúan colaborativamente ni en el espacio físico ni en el digital.

Ahí es donde la cultura corporativa, el liderazgo y una involucración directa de los empleados hacen posible que las herramientas colaborativas de la empresa… apoyen en efecto la colaboración.

Puede dar alas a quienes por su propio aprendizaje, inteligencia social y personalidad muestran siempre, al margen del entorno, rasgos y capacidades colaborativas.

fin del artículo.