Un experto en cocina macrobiótica que comparte recetas en redes sociales puede resultar más inspirador para un cliente que un «mero» cocinero de un restaurante vegetariano. Los dos son embajadores de marca.
Lo curioso es que ambos perfiles son la misma persona. Cambia el enfoque de lo que hacen y cómo los percibe su empresa.
Por eso, empoderar a nuestros empleados es el paso más importante para construir un potente programa de embajadores de marca.
Ese mero cambio de perspectiva es el que requieren las organizaciones que buscan a los líderes digitales más reputados, leales y comprometidos. Mirar a nuestros colaboradores como potenciales influyentes, dotados de un conocimiento especial y cercano a nuestro negocio.
El mejor embajador, un empleado comprometido
Si hay una máxima en el entorno digital es que las personas son fuentes de recomendación mucho más creíbles que cualquier publicación de una marca.
Las empresas, ávidas siempre de nuevas formas de posicionar sus productos, han aprendido esa lógica. Por eso han aumentado de manera exponencial sus inversiones en campañas protagonizadas o apoyadas por particulares en redes sociales.
En 2017, las compañías estadounidenses habían invertido una media de entre 42.000 y 84.000 euros por cada programa dedicado al Marketing de influencia. Esa inversión es justo el doble de lo declarado el año anterior .
Aunque relevante, esta apuesta por las personas como prescriptoras de la marca se antoja todavía insuficiente. No ya por los recursos comprometidos. Tampoco por la vocación de conquistar nuevos territorios a través de influyentes.
Básicamente, porque pocas veces esos programas involucran a los mejores, más leales y más rentables embajadores: nuestros empleados.
Pocas veces los programas de influencia involucran a nuestros mejores, más leales y rentables embajadores: nuestros empleados.
Los contenidos de nuestros empleados tienen hasta ocho veces más éxito
Activar a los colaboradores internos como promotores de marca es una inversión ganadora y duradera. Y lo es porque descubriendo, formando, apoyando y promocionando a sus expertos las compañías pueden competir mejor por la relevancia en Internet.
Los contenidos compartidos por empleados tienen hasta ocho veces más “engagement” que los publicados por los canales corporativos de sus empresas.
Esta es una cifra nada desdeñable si consideramos que por cada 12% de incremento en las recomendaciones de un embajador los ingresos de su empresa crecen hasta un 50%.
Es más: los colaboradores son hoy por hoy un canal de información más creíble que sus propios portavoces y directores corporativos. Pueden concitar hasta tres veces más confianza que el mismo CEO de la organización.
El verdadero ROI es la vinculación y el liderazgo
Las empresas que apuestan por involucrar a sus colaboradores en programas de embajadores de marca están, además, cumpliendo una labor fundamental: fortalecen la vinculación interna. Al mismo tiempo, descubren y preparan a sus nuevos líderes digitales.
Cuando un cocinero de IKEA comprende que su día a día entre fogones y platos nórdicos lo convierteen un experto en comida sueca el salto cognitivo y funcional es espectacular: trabaja su autopercepción positiva, amplía su espacio de proyección profesional, optimiza sus capacidades e imprime una visión de transformación de alto impacto cultural para la compañía.
La misión, por tanto, será la de dotar a nuestro potencial embajador de confianza y de un marco de trabajo donde su marca personal pueda operar con garantías para la corporación y para la propia persona.
El reto será facilitarle los recursos y reconocimiento adecuados para que esa nueva tarea resulte tan natural como gratificante.
La misión es dotar a nuestro embajador de confianza, de un marco de trabajo para operar con garantías y de los recursos y reconocimiento adecuados.
Falta una gobernanza clara y abierta a la participación
Ese proceso de aprendizaje mutuo es fundamental para mejorar el alineamiento entre el colaborador y su organización.
Según Altimeter:
1 | el 19% de los empleados que actúan en Internet como embajadores de sus empresas aseguran que lo hacen para ser vistos como líderes;
2 | otro 30% para obtener más reconocimiento corporativo;
3 | y un 42% para generar nuevas relaciones con sus compañeros de trabajo.
Preguntados por los beneficios, la mayoría de los empleados dicen sentirse más conectados y más motivados en el trabajo cuando incorporan a la compañía en su actividad digital.
Pero si este potencial no se pone suficientemente en juego no es solo por una cuestión de visión. El miedo a perder el control sobre la marca ha llevado a numerosas organizaciones a desarrollar códigos de conducta en redes sociales para empleados poco claras o ambiguas.
Las empresas se han dotado de manuales y guías restrictivas que lejos de estimular la participación de sus colaboradores en Internet lo que propician entre estos es falta de interés.
Peor aún: provoca temor a publicar cualquier contenido que los relacione con su empresa.
Un estudio sobre el estado de la banca en los medios sociales, en Estados Unidos, refleja que el 58% de las empresas de ese sector impiden directamente a sus trabajadores hablar de la compañía en Internet. Del resto, más de la mitad carecen de normas claras para canalizar esa participación.
De hecho, apenas cuatro de cada diez empleados de esas compañías asegura disponer de unas políticas de trabajo adecuadas para actuar como embajadores de la organización.
Un 58% de las empresas del sector bancario impide a sus empleados hablar de la compañía en Internet.
No le digas a un embajador de marca lo que tiene que decir en sus propias redes
Otra barrera es la que encarnan aquellas empresas que, obsesionadas por convertir rápidamente al empleado en un activo corporativo, despliegan modelos de comunicación cerrados.
Ahí el único y reducido papel que se le reserva al colaborador es el de compartir en sus perfiles contenido ya elaborado, validado y encapsulado por la dirección. Y, además, sin posibilidad de edición.
Es decir: se les convoca únicamente para rebotar mensajes al gusto de los departamentos de Marketing y de Comunicación. Por lo general, son mensajes poco atractivos para el emisor y menos aún para el potencial receptor.
En palabras de Aitor Goyenechea, director de Comunicación Corporativa de Telefónica, no deberíamos pensar tanto en “fabricar embajadores de marca sino en construir marcas que sean embajadoras de sus empleados”.
Imaginémonos a esa vendedora de Avón, Mary Kay o Tupperware que prepara con mimo el paquete y entrega en mano cada pedido a sus clientes y conocidos. Pensemos que, como ella, el éxito y la credibilidad de nuestros colaboradores es justo ese: que personalizan sus contenidos y utilizan los códigos (temas, formatos y tono) que de verdad entienden y manejan sus contactos.
Cinco pasos clave: selección, orientación, formación, apoyo y promoción
Un programa exitoso de embajadores de marca habrá de movilizar, al menos, estas cinco actividades:
A | Selección de campeones: empecemos con un piloto
Cualqiuer miembro de nuestra empresa es, en teoría, un excelente prescriptor. Sin embargo, la experiencia nos dice que siempre es mejor empezar con grupos pequeños de participantes que actúen como guías para el resto. La pregunta es: ¿a quiénes en concreto seleccionamos?
Lo primero es valorar la mezcla de empleados de ditintas funciones corporativas, posición jerárquica, ubicación y edad que involucraremos.
De esta forma, podremos desplegar estrategias de mentoring inverso o de gestión compartida del conocimiento.
Siempre es mejor empezar con grupos pequeños de participantes que actúen como guías para el resto.
Contar con embajadores de marca con suficiente madurez digital
Una buena idea es rastrear entre aquellos que ya tienen cierta presencia digital. Hablamos de personas que tienen perfiles activos en redes sociales, cuentan con un blog o escriben en foros.
Podemos hacer esa búsqueda mediante encuestas o monitorizando sus pasos en Internet.
Que nuestros empleados no identifiquen abiertamente su relación con nuestra empresa en Internet no significa que no estén hablando o puedan hablar bien de ella.
También, habremos de incorporar a aquellos que están especialmente comprometidos con la organización. Es así por su especial desempeño, por su participación en otros programas internos o por su vocación de promover cambios.
Del mismo modo, podremos valorar la inclusión de esos otros empleados que disponen “en la sombra” o “en el pasillo” de una especial autoridad, influencia o conexión grupal. Son nuestros líderes ocultos, que podremos detectar con análisis de redes sociales –intenras– (ARS).
B | Gobernanza: reglas básicas y claras
El segundo paso es dotarnos de unas reglas de juego claras que protejan a nuestros empleados de cualquier amenaza en redes sociales. De esa forma estaremos también blindando nuestra marca. Pero en ese orden, no al revés.
Este código, tradicionalmente conocido como Política de medios sociales, habrá de ser lo más sencillo y comprensible posible. Un buen ejemplo es el de The New York Times.
En la medida de lo posible, dicho código ha de plantearse en terminos más positivos que aleccionadores o restrictivos.
Es importante, además, proponer escenarios de participación diferenciados según distintos perfiles de colaboradores.
Ayudaremos a nuestros embajadores seleccionados a decidir las plataformas, temas, estilo y frecuencia de publicación que mejor se adaptan a sus objetivos personales y a los de la organización.
Es importante dotarse de políticas de participación en medios sociales positivas e instructivas, no restrictivas y limitantes.
Fundamental que la dirección participe de los programas de embajadores de marca
En un escenario global las personas situadas en la parte alta de la empresa deberían ser más selectivas en sus contenidos y públicos que las situadas en la base. En este segundo caso, las implicaciones reputacionales son menos directas.
Con todo, es fundamental que la alta dirección participe activamente de los programas de embajadores de marca. No se trata de que tengan una presencia exclusiva. Tampoco una actividad enorme ni un equipo detrás de personas haciendo pasar por suyas sus contribuciones.
El mejor aprendizaje y la palanca necesaria para comprender correctamente las ventajas y las amenazas del nuevo contexto digital es situar al CEO delante de Twitter o Linkedin.
No se trata de que este domine esas plataformas sino que incorpore en su visión de la gestión del cambio comportamientos claves. Por ejemplo, compartir, añadir valor, referenciar, mencionar, enlazar y agradecer. Y todo ello en un entorno abierto e imprevisible.
Según un estudio de Hootsuite y Linkedin para el sector financiero, un 25% de los consumidores y un 40% de los empleados dicen confíar especialmente en aquellas empresas cuyos máximos responsables se esfuerzan por participar abiertamente en redes sociales.
c | Formación: entender por qué y cómo participar
Es casi imperativo igualmente que nuestros embajadores reciban entrenamiento en disciplinas o áreas específicas de conocimiento que escapan de las habilidades específicas de su puesto de trabajo.
Entre ellas, destacaríamos tres:
1 | Redes sociales: desde una comprensión general del medio, incluidas las cuestiones éticas y de propiedad intelectual, hasta la gestión diaria de perfiles y la publicación de contenidos.
2 | Marca personal: aplicación, oportunidades y técnicas para construir una identidad digital profesional sólida, coherente y honesta.
3 | Comunicación digital: estilo, estructuración de mensajes, producción de nuevos formatos de contenido, etc.
Es primordial que nuestros embajadores reciban entrenamiento en disciplinas o áreas específicas de conocimiento que escapan de las habilidades específicas de su puesto de trabajo.
Más allá de construir reputación: vincular a nuestros embajadores de marca y acelerar su desarrollo profesional
Lo importante es encontrar la motivación adecuada para que nuestros colaboradores mantengan una presencia activa en Internet. Lo retador es vincular su actividad con la organización, de una forma más o menos espontánea.
Para ello, puede potenciarse con formación su desarrollo de carrera o mejorar, simplemente, su imagen digital.
Se calcula que un 50% de los empleados es reacio a incorporar públicamente en sus perfiles personales referencias a la marca y organización para la que trabajan simplemente porque:
1 | No ven el beneficio personal.
2 | Desconocen cómo hacerlo.
3 | Creen que perderían credibilidad entre sus contactos.
D | Apoyo: facilitar recursos adecuados
Si bien apostamos porque nuestros embajadores desarrollen sus propios contenidos, lo habitual es que nos encontremos con algunas barreras básicas que van más alla de la voluntad de la organización o del nivel de conocimento del colaborador.
Una muy habitual es la falta de tiempo efectivo para desarrollar recursos de valor, incluso para localizar fuentes de información fiables y publicaciones de terceros realmente atractivas.
Con todo, la más compleja es la que tiene que ver con cuestiones legales tales como el uso inapropiado de imágenes o de información sujeta a protección intelectual. O con el acceso y distribución de datos sensibles de la compañía.
Es recomendable que la organización habilite un espacio propio y convenientemente identificado donde los colaboradores puedan extraer fácilmente y sin riesgo alguno las historias y fotos que necesitan para personalizar sus publicaciones.
También, fotos, documentos, presentaciones, informes, sugerencias de artículos o referencias específicas con las que enriquecer su propuesta editorial.
Podemos, por ejemplo, habilitar un repositorio similar a nuestra típica sección para periodistas. Y, también, apoyarnos en cualquiera de las múltiples herramientas que hoy existen en el mercado para promover internamente campañas de marca.
Es recomendable que la organización habilite un espacio propio interno donde los colaboradores puedan extraer fácilmente las historias, fotos, documentos… para sus publicaciones.
El reconocimiento es el arma más poderosa para involucrar a nuestros embajadores de marca
e | Promoción: reconocimiento y presencia en los canales oficiales
Si bien hay programas que incluyen recompensas en forma de puntos convertibles en regalos o descuentos para determinados servicios, el incentivo más exitoso en este tipo de programas suele ser el emocional.
De hecho, el arma más poderosa para vincular a nuestros colaboradores y animarles a convertirse en nuestros más apasionados y constantes embajadores es el reconocimiento.
Con independencia de las estrategia de gamificación que planteemos, es muy importante incorporar a nuestros campeones en las comunicaciones internas de la compañía.
Pero es incluso más interesante darles voz propia en foros públicos en los que estos puedan explotar su expertise y ponerlo al servicio de la marca.
Esta presencia externa puede materializarse mediante la participación en eventos corporativos, la publicación de contenido firmado en el blog o en el sitio web de la empresa.
Un caso espectacular es el de Julieanne Kost, evangelista en Adobe Systems, que hace años empezó voluntariamente a compartir en su perfil privado de YouTube trucos y recomendaciones para utilizar Photoshop. Hoy, gracias a su tremendo éxito, cuenta con producción corporativa y una sección propia facilitada por la compañía.
En definitiva, la puesta en marcha de programas de embajadores de marca que involucran a colaboradores de la compañía es una estrategia rentable en muchos aspectos: en el reputacional, en el de negocio y en el clima laboral interno.
La estrategia de embajadores de marca es rentable en muchos aspectos: en el reputacional, en el negocio y en el emocional interno.
Experiencias de negocio relevantes a través de personas e historias de verdad
El contenido es hoy más valioso que nunca, especialmente cuando narra historias reales de aquellos que sostienen y vertebran la empresa.
Para ofrecer esas experiencias relevantes que demandan los consumidores, las organizaciones necesitan personas que respiren, articulen y ejemplifiquen esas promesas que venden las marcas.
Todo esto no va de lanzar un conjunto de bonitas acciones. Requiere mirar hacia el corazón mismo de la organización, modelar la cultura interna, poner en práctica los valores adecuados y, a fin de cuentas, despertar una sincera fidelidad.
En otras palabras: se trata de una vocación, de decidir qué tipo de compañía queremos realmente construir.
Activar un programa de embajadores de marca es una vocación, es una forma de decidir qué tipo de compañía queremos realmente construir.
fin del artículo.
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