Cuando nos aventuramos a innovar en la cultura y la organización de nuestra empresa una de las primeras y más importantes tareas que nos proponemos es la de cambiar el modelo de liderazgo.

De esa forma, sentimos estar atacando -no sin razón- la pieza fundamental que conecta la visión de la compañía con el desarrollo de los proyectos, los valores corporativos con las personas y los objetivos estratégicos con la gestión del día a día.

Lo hacemos muchas veces contratando a entrenadores motivadores y organizando estupendos talleres de transformación dirigidos a nuestros responsables de área y de equipos. Queremos, de buen corazón, ayudar a estos a construir una versión nueva y más emocionante de su rol.

Pero así, buscando una especie de iluminación individual, estamos haciendo algo inconveniente. Lo ignoramos, está claro. Porque lo que en realidad estamos regalando a nuestros coordinadores y directivos involucrados no es una oportunidad. Es la traumática obligación de renunciar a ser ellos mismos.

Para “convertirlos” en esos líderes facilitadores que el nuevo contexto competitivo nos demanda, les incentivamos de golpe a adquirir habilidades y desplegar comportamientos completamente nuevos y ajenos a la mayoría de ellos.

Por ejemplo, les animamos a sustituir la asertividad por la escucha y la empatía, y a mostrarse vulnerables donde antes debían ser ejecutivos. Decimos que tienen que dar autonomía y protagonismo a sus subordinados después de haberse pasado media vida controlándolos. En otras palabras: les pedimos que dejen de actuar conforme a aquello por lo que siempre les reconocimos y premiamos.

En cierta forma, lo que proponemos a nuestros managers es algo así como una inmolación en nombre de toda la organización. Les plantamos figuradamente una bonita bomba junto a su nombre en mitad de la empresa, con el temporizador ya programado y una pegatina que reza “gestión del cambio”. Con un emoticono sonriente, eso sí.

Les pedimos ahora a nuestros «líderes» que dejen de actuar conforme a aquello por lo que siempre les reconocimos y premiamos.

Unos kilos directivos de más

No lo sabemos y lo cierto es que cuando situamos a nuestros jefes en el epicentro de la transformación estamos haciéndoles entrever que han echado unos kilos directivos de más. Al mostrarles esa otra versión de ellos que esperamos, hacemos ver que necesitan unas cuantas operaciones éticas -que no estéticas- para ser todavía imprescindibles.

Creemos estar poniendo el foco en su propia evolución para encarnar la nueva cultura de la empresa cuando los estamos ingenuamente lanzando a las vías del tren. Sin más armadura que un “tú puedes» y un puesto compartido en una amplia sala donde antes se levantaban sus despachos.

La tentación que todos tenemos es preparar energizantes sesiones colaborativas para facilitar el crecimiento personal y profesional de la dirección corporativa. Reservamos con ese fin alucinantes espacios “siliconvallianos” por los que circulan toda clase de tribus recién salidas de la universidad.

Y fabricamos, así, experiencias con impacto que encarnan el elixir de la transformación. Quién sabe si con ello, de buena fe, no estamos compartiendo también con nuestros líderes una oscura premonición.

Repensar el liderazgo no desde los líderes sino a partir de las estructuras de decisión

Estamos ante un relato exagerado pero real. Muestra la confusión en la que muchas veces incurrimos al tratar la transformación cultural y organizativa: asociar el concepto de liderazgo a los profesionales particulares que tienen la responsabilidad de liderar. Esto es: situar los defectos o las bondades de nuestro sistema gerencial en individuos concretos.

Como si gobernar y tomar decisiones nada tuviera que ver con el diseño organizacional, los procesos y las políticas, la distribución del trabajo o la gestión del talento. Como si todo eso, todo junto, fuera un asunto exclusivo del individuo. Y en tiempos de cambio y renovación, como si nuestra vieja y leal guardia fuera de repente un mal inesperado, la cara “b” de nuestro próximo disco, un accidente en nuestro inmaculado historial organizativo.

Esa es, justamente, la consecuencia de haber creído durante décadas que la organización no era un sistema vivo e interconectado sino una máquina donde las personas funcionaban como meros engranajes, como simples recursos humanos.

Como si gobernar y tomar decisiones nada tuviera que ver con el diseño organizacional, los procesos y las políticas, la distribución del trabajo o la gestión del talento.

Lo cierto es que los líderes, los de hoy y los de mañana, no son más que el reflejo, el resultado, la encarnación de nuestra visión como compañía. El éxito de todos nuestros fracasos, que diría el poeta Ángel González.

El malentendido radica en querer transformar la empresa sin afrontar antes la tarea de repensar mínimamente el marco mental, la arquitectura y las prácticas que determinan ese liderazgo. Que condicionan el qué, el cómo, el porqué y, sobre todo, el quién de las decisiones de la empresa.

William Tate, en su definición de liderazgo sistémico, se refiere a él como “un estado, una propiedad, un activo y un capital social y relacional” de la organización. Es un elemento que actúa como «pegamento que une a las personas entre sí y con el resto” y que se manifiesta en la acción y en las formas de trabajo.

Entonces, ¿y si en lugar de transformar a nuestros líderes cambiamos las reglas de juego sobre las que se asienta su función? ¿Y si modificamos la toma de decisiones -su principal cometido- para que esta ya no sea una suerte de destreza, un “tour de force” individual sino un compromiso colectivo? Mejor aún: ¿y si distribuimos ese liderazgo?

No hace falta, por tanto, convertir a nuestros managers y directivos en héroes y heroínas, en seres superiores revestidos de competencias que cualquier cómic de moda pasaría por superpoderes.

Porque, seamos honestos, no esperemos de ese ejercicio grandes epifanías. Incluso si el cambio personal se produce, será complicado que perdure cuando nada alrededor ha mutado.

En todo caso, habremos abierto una puerta por la que se colará la desconfianza o la frustración.

Repensar la organización y las prácticas de trabajo para promover el coliderazgo

La experiencia nos enseña que el contexto de trabajo, los principios y las reglas que caracterizan una empresa son los que de verdad marcan el comportamiento de sus integrantes. Aquellas actitudes que premies y promociones serán las que los empleados -líderes o no- pongan en liza. Aunque solo sea por supervivencia.

Modificando simplemente la forma de llegar a acuerdos, delimitando ciertos espacios de autonomía o redistribuyendo de manera distinta las responsabilidades en los equipos habremos hecho mucho más por la agilidad, la eficiencia y la gestión del conocimiento que mil talleres de superación personal. O que grandilocuentes campañas de comunicación internas. O que cambios de cromos más o menos sonados en las cajas y en los títulos del organigrama.

Atacando las condiciones concretas y estructurales bajo las cuales se toman y se analizan las decisiones estaremos pulsando lo realmente crítico y relevante: los comportamientos que aseguran el éxito dentro de ese espacio.

Por ejemplo. Basta un sistema de intervención por rondas en nuestras reuniones para que se escuchen todas las voces y liberemos a nuestros líderes de esa pesada carga que es tener que decirlo y que decidirlo absolutamente todo, como recordaba el profesor Adam Grant (Dar y recibir. Gestión 2000. 2014).

Es suficiente con delimitar nuevos dominios competenciales más concretos y específicos para que nuestros equipos liberen a sus responsables de área de la angustiosa burocracia operativa. Consensuando con ellos los objetivos y los límites de su autonomía estaremos dando a los primeros la oportunidad de expresar todo su talento y a los segundos de desarrollar su potencial estratégico.

Podemos dar a las personas, dentro de sus respectivos grupos de trabajo, la capacidad para elegir entre ellas sus roles operativos y asignar en cada momento sus responsabilidades según las necesidades de cada proyecto. Y al hacerlo no estaremos aplicando una lobotomía corporativa a nuestros líderes: estaremos desarrollando nuevos liderazgos, haciendo que hasta el último profesional de la compañía se sienta líder y comprometido con el éxito de la compañía.

Podemos dar a las personas la capacidad para elegir entre ellas sus roles operativos y asignar sus responsabilidades según las necesidades de cada proyecto.

Decidir en solitario ya no es garantía de supervivencia para la organización en la medida en que hoy se nos exige apoyarnos en múltiples expertos para resolver tareas cada vez más variadas y complejas. Y, además, en tiempos cada vez más cortos y pegados a la realidad inmediata del cliente y del servicio.

A su vez, nos encontramos con profesionales dotados de una mayor especialización y consciencia -al menos, en sectores especialmente dinámicos- acerca de su capacidad para resolver por sí mismos las situaciones más comprometedoras. Ahora bien: a cambio de una mayor cuota de participación.

Ahí es donde se precisan formas de trabajo que distribuyan la toma de decisiones y, a la vez, faciliten que todas las personas del equipo tengan voz propia. Que permitan que la inteligencia adecuada surja en el momento requerido y no se diluya en una competición de egos.

Y eso demanda, en todo caso, que nuestros sistemas de medición, evaluación y reconocimiento premien el desempeño conjunto del equipo. Si somos capaces de hacerlo, la colaboración, la transparencia o la escucha emergerán hasta del manager y del profesional en apariencia más tóxico.

Coliderar es la mejor manera de atraer, desarrollar y promocionar el talento de la organización

Hablar de coliderazgo es, básicamente, volver la mirada hacia lo más esencial de una empresa, que es la toma de decisiones. Decidiendo, esta manifiesta su manera de ser y de funcionar. También su poder. Y distribuyéndolo, no concentrándolo, se asegura de que dicha energía se mantenga siempre viva y actualizada. Se socializa el conocimiento de una forma más eficiente y se integra antes lo nuevo, lo que quiera que esto sea.

Coliderar es algo que en realidad hacemos todos los días. Cuando nos comprometemos con alguien a responder solidariamente de un objetivo y de un resultado estamos compartiendo nuestro liderazgo. En la práctica, esto significa que nunca lideramos solos. Otra cosa es que seamos conscientes de tal cosa y que la integremos en el andamiaje y en la práctica cotidiana de la organización.

En este punto, la pregunta es por qué alguien que no ha sido nombrado específicamente iba a querer asumir la responsabilidad de liderar. O por qué aquellos otros especialmente elegidos para tal fin iban a desear compartir su misión. O por qué la máxima dirección iba a querer cambiar el “statu quo”.

Está demostrado que un liderazgo correctamente distribuido aumenta la eficacia de los equipos y construye relaciones de confianza. Esas, de hecho, que atenúan el miedo al riesgo, fortalecen el sentido de la responsabilidad, mejoran la comunicación y conectan con las motivaciones más trascendentes de las personas.

Son esos lazos de interdependencia -no de independencia- los que al mismo tiempo aseguran que prospere una cultura de retroalimentación, aprendizaje continuo y experimentación dentro de nuestra empresa.

Ningún líder disfruta siendo un cuello de botella. Ni renunciando a mejores decisiones fruto del intercambio de nuevas ideas y perspectivas. Nadie que sienta los colores de una organización verdaderamente innovadora disfruta rodeándose de “dummies” u obedientes jornaleros.

Y sin embargo, hace falta mucho más que leer libros de gestión empresarial y asistir a múltiples talleres de autoconocimiento para que nuestros jefes de toda la vida derriben las barreras que bloquean todo ese potencial. Incluido el suyo propio.

Necesitan que la organización les ponga en su sitio, que es facilitando una toma de decisiones más inteligente y más enriquecedora. Que sea la empresa en su conjunto la que lidere esa transformación de las estructuras y formas de trabajo. Que sea eso, y no la bondad arbitraria de ningún manager, lo que propicie que todos sean líderes de sus equipos y protagonistas al mismo nivel del éxito colectivo.

Artículo publicado el 17/11/2022 en ORH.

En colaboración con Carolina Guijarro en Tribvm

Agradecimiento a Mario Gogh por ceder su fotografía en Unsplash.