El mercado ofrece hoy múltiples formas de entender la relación entre la organización y sus colaboradores. Ninguna de ella es errónea. Sin embargo, cuando ponen un acento muy marcado en las herramientas y en los procesos típicos de gestión de personas contienen importantes riesgos. Por ejemplo, que nos hagan perder el foco de lo principal y relevante: que trabajamos con individuos de carne y hueso, con emociones y sentimientos. Porque, en efecto, la Experiencia de empleado es mucho más que una tecnología al servicio de los Recursos Humanos.

Estas maneras de comprender la disciplina, centradas en una solución técnica o en la prestación de un servicio, proceden de una amplia variedad de fuentes empresariales. Contienen enfoques relativamente distintos pero en todos ellos siempre están presentes el bienestar de los colaboradores, la gestión de los Recursos Humanos (RRHH) y el uso de determinadas aplicaciones.

Todo correcto salvo el peso en lo operativo

Basta hacer una simple búsqueda en Internet para ver que la Experiencia de empleado aparece descrita habitualmente como un medio para impulsar la satisfacción, el compromiso y el rendimiento organizacional. Asimismo, la mayoría de las referencias públicas sobre la disciplina muestran un notable interés en demostrar sus beneficios en la relación con los clientes y en la marcha del negocio.

Por otro lado, estas descripciones centran su eje de actuación en las interacciones que se producen entre la empresa y los colaboradores a lo largo del ciclo de vida del colaborador. En ocasiones, destacan el impacto que las percepciones del trabajador tienen sobre la concepción misma y la transformación de la organización.

Hasta aquí todo correcto.

La cuestión de fondo es que en casi todos los casos se trata de definiciones de alcance más operativo que conceptual y adolecen de una visión realmente amplia que permita entender en su justa extensión qué es esta disciplina o filosofía organizacional.

No parece casual que los enfoques más comunes y repetidos sobre la Experiencia de empleado provengan precisamente de grandes corporaciones tecnológicas y de compañías dedicadas al desarrollo de software. En menor medida, encontramos descripciones que vienen del mundo de los Recursos Humanos, de la consultoría de negocio y de la comunicación dirigida a empresas.

Por supuesto, esto no quita para que se reconozca el enorme esfuerzo que estas fuentes han hecho para divulgar, popularizar y hacer más comprensible el concepto de Experiencia de empleado, aunque sea con fines lógicamente comerciales.

La tecnología es necesaria pero no define la experiencia

Es evidente que las plataformas de encuestas y las aplicaciones de gestión de personas están desempeñando un papel crucial para comprender y mejorar el vínculo de los colaboradores con la empresa. También, la importancia que hoy se está dando a la revisión de procesos clave como el “onboarding” (en español, acogida o inducción), la evaluación del desempeño o la promoción.

No hay nada malo en esas maneras de entender la Experiencia de empleado. En todo caso, nuestra obligación es identificar cuáles son los riesgos que se nos presentan:

• Falta de comprensión holística. Al centrarse únicamente en aspectos o momentos concretos se puede perder de vista la imagen completa de cómo se sienten los empleados a lo largo de todo su ciclo de vida en la organización.
• Excesivo énfasis en la tecnología. Si se da demasiado peso a las soluciones tecnológicas, existe el peligro de ignorar otros aspectos importantes, como la cultura organizacional, el liderazgo y las relaciones interpersonales.
• Diversidad limitada de perspectivas. Si las referencias más comunes provienen principalmente de empresas de tecnología y de Recursos Humanos, nos arriesgamos a perder otras perspectivas y enfoques de otras disciplinas que podrían enriquecer la comprensión de la Experiencia del empleado.
• Falta de adaptación. Lo que funciona para una empresa puede no funcionar para otra debido a diferencias en la cultura de trabajo, el sector de actividad o la demografía de los empleados.

Cruzar la frontera de los Recursos Humanos

Es importante tener en cuenta múltiples perspectivas y comprender la Experiencia del empleado en su totalidad. Por supuesto, esto incluye los aspectos tecnológicos, los procesos humanos y el contexto mismo de la organización. Igualmente, es preciso adaptar las soluciones y enfoques disponibles a las necesidades y contextos específicos de cada organización.

En realidad, el desafío es integrar en un mismo plano las cuestiones tangibles, como el salario y los beneficios, y las intangibles asociados a la cultura y ambiente de trabajo.

En ese sentido, la tarea más compleja es la de comprender en qué medida tales aspectos se cruzan con las expectativas muy distintas de cada empleado. Eso requiere, por decirlo de algún modo, tener una visión tridimensional sobre la Experiencia de empleado:

• Comprensión transversal y estratégica, que cruce todos y cada uno de los departamentos o áreas de la empresa y se integre en la lógica del negocio no como una herramienta sino como un objetivo esencial.
• Mirada multifocal, del corto al largo plazo, que permita entender lo que ocurre hoy en la compañía y a la vez nos ayude a planificar a futuro nuestra propuesta de valor y nuestras necesidades de talento.
• Desarrollo integral, para involucrar tanto a la alta dirección como a cada persona y a cada líder de la empresa, haciendo que la Experiencia de empleado se inserte en los sistemas, las políticas y los procesos. También, en las competencias, los comportamientos y los indicadores clave de los equipos.

De esta manera, las organizaciones deben reconocer que la Experiencia de empleado no es estática, sino que evoluciona con el tiempo a medida que cambian las expectativas de los colaboradores.