Es cierto. Esa científica de datos es una “crack” y, sin embargo, lo mejor es que nos vayamos olvidando de ella. No volverá a pisar nunca más nuestra empresa. Ni ella ni otros cuantos empleados “top” con los que contábamos para terminar de transformarnos digitalmente y liderar el mundo “vuca” y tal y tal.

No es que nuestros colaboradores estén especialmente descontentos con nosotros. Es que, gracias al teletrabajo, una legión de multinacionales sin otro afán que el lucro ha tomado el mercado de talento en el que dulcemente pacíamos y lo ha copado a punta de talonario.

“O tempora, o mores”. Hoy pensamos con razón que dichosos los días en que nos peleábamos con el convenio colectivo de la provincia para fijar los salarios. O de aquellos tiempos en los que bastaba poner en Internet un anuncio de empleo de algo más vaca que carnero -que diría Cervantes- para tener a 10.000 licenciados aporreando nuestra cuenta electrónica de selección.

La inteligencia profesional que hoy más necesitamos se ha hecho global. No importa que la sigamos teniendo ahí al lado, en nuestra misma ciudad. Tampoco, que la propuesta retributiva que le ofrecemos sea de lo más arreglado de la industria nacional. O que no le exijamos hablar cinco idiomas.

Salarialmente hablando, nuestra capacidad competitiva se ha ido por el agujero del metaverso. Al menos en lo que respecta a esos nuevos perfiles digitales que consideramos estratégicos y que la conectividad global ha situado de pronto en el centro de la galaxia laboral.

Vamos a verlo con un ejemplo. Un desarrollador de software que vive en Alemania pero que ha empezado ahora a trabajar en remoto para una startup de Silicon Valley ha multiplicado por tres su sueldo respecto del que cobraba antes en su país, como parte de una sociedad cien por cien alemana. Y lo ha triplicado a pesar, incluso, de que su nueva empleadora es de las pocas contratistas que aplica un ajuste a la baja a los honorarios de sus teletrabajadores por motivos de ubicación geográfica -apenas un 14% del total- .

No es que nuestros colaboradores estén especialmente descontentos. Es que, gracias al teletrabajo, una legión de multinacionales ha copado el mercado de talento a punta de talonario.

Por supuesto, pensamos en un tipo de programador especialmente demandado. Y en un caso todavía anecdótico. Ahora bien. En unos años, a causa de la disrupción tecnológica, lo más posible es que buena parte de nuestra plantilla pueda y quiera operar deslocalizada, ocupando puestos y desarrollando funciones que aún ni imaginamos.

Solo en Estados Unidos, el corazón de muchos de estos cambios, el 68% de los colaboradores aspira a trabajar totalmente en remoto, para empresas situadas a decenas, centenares o miles de kilómetros de su gimnasio de cabecera, del “coliving más trending” o de su nueva casa en el campo .

En ese escenario, es fácil hacerse a la idea de cuan importante es tener a nuestro lado esos profesionales que antes o después serán carne de teletrabajo. Y cuán sencillo es, por tanto, que otros piensen exactamente lo mismo y que se atrevan a rascarse el bolsillo con más fuerza que nuestra responsable financiera.

Ya. Pero, entonces, ¿qué hacemos? ¿Nos resignamos a jugar en tercera preferente y a contemplar simplemente por la red social de moda cómo las gigantes de turno se disputan a Liga de Campeones del empleo?

Puede escaparse la persona pero otra cosa es renunciar a su talento

Es obvio que nuestra empresa también puede jugar sus bazas y atraer por un precio más que competitivo a otros profesionales situados lejos de nuestra oficina, en otras coordenadas del planeta con expectativas salariales más humildes.

No nos extrañemos de que, llevada al máximo la ecuación darwiniana, algunas compañías acaben echando el resto por evitar la fuga no ya de su jefe de Tecnología sino de su más humilde empleado en prácticas.

Las guerras de precios nunca terminan bien (en realidad, ninguna guerra lo hace). Por eso, lo que tendríamos que cuestionaros es hasta qué punto necesitamos de verdad todos los talentos a la vez y, en su caso, por cuánto tiempo, en qué condiciones y bajo qué palancas de atracción y fidelización.

Es inviable, pongamos como nos pongamos, hacer un «re-skilling” milagroso y convertir a nuestros mejores practicantes de Excel en consultores de BI. Como lo es, igualmente, convertirnos en una continuación de la escuela o de la universidad y funcionar con plantillas eternamente “juniors” y en permanente locura rotatoria.

Porque no poder contratar por una cuestión de presupuesto no significa renunciar al conocimiento experto que en determinados momentos necesita nuestra compañía. Que no será siempre. Y que no tendrá que ser ni siempre ni necesariamente un recurso en propiedad, un activo fijo de nuestra plantilla.

Podemos, dicho de otra manera, alquilar las capacidades técnicas y humanas que para cada proyecto requiramos. O sea, dotarnos de una capa flexible de expertos con una vinculación especial a la empresa. Nada nuevo que no esté inventado.

Pero ojo con confundir una externalización encubierta del trabajo con una relación laboral más inteligente. O quitarnos costes laborales, sin más, con subcontratar una capacidad profesional. Es bien distinto ofrecer una relación simplemente temporal que rodearse “por fuera de la empresa” con un equipo de proveedores, asesores y colaboradores relativamente estable y de confianza.

Lo segundo es en todos los casos una simple cuestión de cariño. De dedicación. De trato. Pero en ese matiz nada sencillo de comprender y menos aún de aplicar estará la gran diferencia competitiva de los próximos años: en cuidar como al más preciado de nuestros profesionales a aquel que hoy es un eslabón complementario, parcial o temporal de nuestra fuerza de trabajo.

Podemos alquilar las capacidades técnicas y humanas que para cada proyecto requiramos. O sea, dotarnos de una capa flexible de expertos con una vinculación especial a la empresa.

Esa científica de datos estará dispuesta a colaborar con nosotros, aunque sea por horas y estando fuera de nuestra estructura laboral. No le importará ser una extensión puntual de la compañía mientras reciba una excelente experiencia de empleado. La misma -o mejor- que si estuviera en nómina.

La experiencia de empleado ya no pertenece solo al colaborador en plantilla. También, al externo

A medida que la digitalización termina de arrumbar las estructuras del trabajo del siglo XX adquiere fuerza, también, un nuevo tipo de empleado más global, más inquieto y más celoso de su independencia profesional.

Ya en 2016, al inicio de esta revolución laboral, un 10% de los empleados de Estados Unidos y de Europa operaba enteramente por su cuenta y ente un 20% y un 30% ofrecía algún tipo de servicio independiente .

Las ventajas de “arrendar” este talento en lugar de contratarlo por los siglos de los siglos son evidentes:

• Obliga a repensar y a distribuir el trabajo de manera más dinámica y eficiente
• Permite llegar a perfiles profesionales muy especializados y bien preparados para la colaboración en equipo, en remoto y por proyectos
• Ayuda a romper los silos y la visión del empleado como un recurso o una propiedad de este o de aquel departamento
• Y refuerza la transformación cultural y organizativa de la empresa, al ser parte de la gestión del cambio y las nuevas formas de trabajo

Para liberar ese potencial es preciso, a cambio, ofrecer verdaderas oportunidades de crecimiento y de desarrollo a esta nueva capa flotante de expertos. Puede ser a través de «marketplaces» ya existentes y gestionados por terceros.

Se estima que el uso de estas plataformas abiertas de talento crecerá en los próximos años más de un 40%, según Upwork, una de las empresas líderes del sector junto con Fiverr o Frelancer, que juntas dicen sumar más de 53 millones de usuarios.

Pero también podemos trabajar directamente, sin la intervención de nadie más, la confianza con nuestros socios externos:

• abriéndoles nuestros propios programas de mentoría y formación
• dándoles acceso a nuestros proyectos de innovación e intraemprendimiento
• involucrándolos en nuestras acciones de marca y de diversidad
• Invitándolos a participar en nuestros procesos de movilidad interna y de cobertura de vacantes

Esto es: nuestros colaboradores externos han de sentir su relación con nosotros no como una mera experiencia transaccional sino como la oportunidad de sentirse parte de algo más grande sin renunciar, por ello, a su propia independencia profesional.

Ojo con confundir una externalización encubierta del trabajo con una relación laboral más inteligente. O quitarnos costes laborales, sin más, con subcontratar una capacidad profesional.

Por eso, la fórmula ideal para sabotear ese salto de confianza es obligar a nuestro “talento líquido» a firmar cláusulas de “non-compete” o de exclusividad inspiradas, como quien dice, en las haciendas algodoneras estadounidenses del siglo XIX.

Evidentemente hay riesgos por mitigar, tales como la propia coordinación del personal externo, el cumplimiento de las políticas, normas y guías corporativas, la seguridad de la información y la seguridad informática, o la inteoperabilidad de las herramientas y sistemas.

Y, no obstante, tres son las grandes barreras que más lastran la experiencia de trabajar con “freelances”:

1. El temor de los managers a perder el control o la calidad de sus proyectos
2. La resistencia de los managers a permitir dinámicas de trabajo totalmente en remoto y online
3. La incapacidad de los managers para determinar exactamente qué actividades, conocimientos o roles son susceptibles de cederse a trabajadores independientes (más allá de la fórmula general del 70/30 de FTE y plantilla líquida).

No es que sintamos especial animadversión hacia los managers. Todo lo contrario. Es que ellos son la verdadera clave de que el futuro del trabajo tenga, en efecto, un buen futuro y de que el mejor talento del mañana tenga, por supuesto, el mejor trabajo posible.

Ayudar a hacer marca personal está bien pero el salario sigue siendo un higiénico

Esa experiencia del empleado que no es técnicamente un empleado nace de una necesidad. No la del profesional externo que busca retos. O marca personal. O dinero, No. Es la necesidad de nuestra compañía, que requiere cada vez más de un talento resolutivo, diferencial y difícil de vincular. No olvidemos eso nunca. De lo contrario, corremos el riesgo de aliarnos no con colaboradores comprometidos y leales sino con resentidos mercenarios que a la mínima no dudarán en reeditar el saco de Amberes en nuestras propias oficinas (físicas o virtuales).

Pasar de un extremo a otro es tan sencillo como empeñarnos desde el minuto cero en que nuestro proveedor se sienta como un simple proveedor. Como esmerarnos en trufar con mil y un requisitos la relación con él. Como obsesionarnos en que demuestre a diario una entrega y una devoción suficientes, casi superiores a la de nuestros profesionales en nómina, que justifiquen sus emolumentos.

Evitarlo y promover una experiencia sana de colaborador externo es igualmente sencillo y podríamos resumirlo en cinco principios:

1. No abusaremos de nuestro poder. Ni lo escenificaremos. Por ejemplo, pactaremos las fechas, horarios y temas de las reuniones con nuestro aliado externo. Y no lo condenaremos al papel exclusivo de ejecutor sino que podremos contar con él en calidad de ideador o planificador.
2. Dejaremos en todo momento claro el alcance de la relación. La letra pequeña será más grande que la letra de los beneficios ofrecidos. Y no diremos nunca aquello de “lo vemos sobre la marcha” cuando se trate de tareas, responsabilidades, indicadores o resultados esperados.
3. Haremos siempre un ritual de acogida, inducción u “onboarding» con nuestros “freelances”. Les presentaremos cuanto antes la empresa, los servicios, los recursos, las instalaciones, los principios rectores y, si hace falta, el vídeo de nuestra última fiesta de Navidad.
4. Las condiciones de trabajo serán lo más equitativas posibles. Incluidas las económicas o las que hacen referencia a los horarios o los días de descanso. Si un tercero aterrizara en nuestra oficina no debería notar diferencia alguna entre las prestaciones que obtienen nuestros empleados en nómina y nuestros profesionales temporales.
5. Daremos visibilidad y feedback justo a nuestros colaboradores, a sabiendas de que su continuidad con nosotros y con otros empleadores depende de su buena imagen y reputación. No le forzaremos a trabajar como marca blanca ni le pediremos que oculte su condición de colaborador externo.

Es cierto. Atraer y fidelizar a los mejores requiere de una gran inversión y de un esfuerzo ingente. En especial cuando nuestro presupuesto no alcanza ya a competir con las nóminas de un mercado de talento cada vez más globalizado, hiperconectado y profundamente marcado por el teletrabajo.

Pero contar con un auténtico “crack”, sea o no científico de datos, nunca dejará de estar a nuestro alcance. Máxime en un tiempo y en un contexto de trabajo donde las diferencias no las marca solo el sueldo sino la experiencia que entreguemos a nuestros empleados.

Con más motivos si ese colaborador “top” no va a pisar nunca nuestra empresa. Aunque quiera dejarse la piel por ella… pero en remoto, o solo una parte de su tiempo, o guardando su independencia profesional.

Artículo publicado el 22/02/2023 en ORH.

En colaboración con Carolina Guijarro en Tribvm